某企业事业部制与组织变革(43页).ppt

事业部制与组织变革 . 事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外） 准事业部制切割（模拟事业部），分为： —采购/营销事业部 —A产品事业部 —B产品事业部 —C产品事业部 利弊分析： 共享采购或营销平台，统一控制 对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化 内部核算关系较多，影响独立性 2.5.2 “横切法”---华为通讯 背景： 国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元 特征： 5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务 5个产品事业部：负责产品研发和集成调试 康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标） 其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作 资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作 TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整 设立事业本部（超级事业部），对关联概念的产品进行统筹，按矩阵制运作 多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台 对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中 集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息网络手段、第三方物流和统一结算等 3.2 企业诊断 注：后勤系统61人脱离，海外部划归海外事业部 34人 41人（其中海外部9人） 小 计 法律咨询1人归总裁办 2人 5人，包括追帐2、法律1 审计室 原市场部撤消，售后服务由各业务单位负责 5人 市场部 由原总经办充实而来，含法律事务、翻译、贯标、司刊、文秘和小车队 6人 秘书1人 总裁 办公室 无 15人：生产成本核算3、业务费用2，税务4人 8人 现有编制 由原人事行政部、市场部调整组成， 6人 信息 资源部 成本核算、业务费用均下放到各事业部 总务、保安等属于托管的共享资源；电脑室划归信息资源部 备注 10人，包括税务4人 6人 规划编制 财金 资源部 人力 资源部 职能部门新架构编制 单一产品/市场 多产品/市场 异型产品/ 国内市场 异型 大板 拼花 标准板 （国外市场） （三）推行事业部制 环球只是具有相当规模的大型单体企业，还不是集团化公司 客户与产品生产 ——销售与生产之间的关联度较高，且各产品间的加工工艺各不相同，各产品所对应的客户渠道也有交叉。因此考虑将客户与产品生产两个环节合并考虑，成立各产品事业部。 ? ? 同行 ? ? ? 薄板 经销商 ? 古典拼花 /马赛克 ? ? 大板 ? ? 异型 海外市场 乙方 甲方 客户渠道 产品 事业部划分依据 工程事业部 海外事业部 物流事业部 集团执行机构 北京公司 上海公司 职能管理部门 美国公司 山东工厂 马赛克厂 薄板事业部 薄板车间 销售三部 大板事业部 销售二部 大板厂 异型厂 界石车间 销售一部 上海公司以大板批发为主，香港公司及北京公司均以工程为主（2004年与工程事业部合并） 香港公司 新业务单位划分 同上 以大板批发经营为主 上海地区各类业务 上海公司 价格自行协商，可以外包 以工程为主，委托工程事业部加工 北京地区各类业务 北京公司 主要是贸易，不做加工业务 荒料、 大板 主要是内部客户，外部客户只能以代购形式卖荒料 物流事业部 不自行加工异型、大板、标准板 所有石材产品（主要是马赛克/古典拼花） 海外市场以及马赛克/古典拼花的国内销售 海外事业部 包括马赛克颗粒生产 标准板 全国经销商 薄板事业部 目前不自行加工工程板 大板、荒料（只限于卖库存）、工程板 全国同行以及只购买荒料大板的甲方/乙方 大板事业部 目前不自行加工标准板 工程类石材产品（异型、工程板、工程拼花等） 全国工程甲方/乙方以及委托工程代工的同行 工程事业部 备注 产品 外部客户 业务边界划分 * 一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23 目 录 一、组织变革的重要意义 1.1 何谓组织变革？ 1.