某公司项目内部管理诊断报告(67页).ppt

烟台啤酒朝日有限公司项目内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二00四年六月 1导读 1.1项目一阶段计划及工作情况介绍 1.2二阶段工作计划（暂定） 1.3三阶段工作计划 （暂定） 2导读 2.1烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头， 2.2但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。 2.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？ 战略不清晰主要表现 战略投资人对企业的战略要求不清晰 公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年) 公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想) 公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等) 2.3.2二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？ 2.3.2.1(一)、影响管理效率的组织问题 职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等) 。 职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。 虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利 因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。 权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。 2.3.2.2(二)、影响管理效率的制度问题 越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。 人员流动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。 考核失效。工作职责不清，不细化，不量化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。 缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考核与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。 只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。 培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。 2.3.2.3(三)、影响管理效率的人的问题 人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。 人员激励不足，主要集中在薪资的内部不公平，以及发展机会不足方面。 观念存在一些问题。 2.3.3问题总结 一、战略不清 二、组织与战略不匹配 三、激励不足，薪酬不公平主要表现在内部不公平 四、制度分散、不系统、不科学，制度失效。 制度失效主要原因是越级管理。 考核失效主要原因是结果不科学，结果与激励不挂钩。 2.4.1战略问题解决思路 2.4.2组织效率问题解决思路 2.4.3解决步骤 3导读 烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架 3.1我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解 3.2导读 企业的战略重点是与价值链过程密切相关的 烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理 公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果 组织调