某咨询公司落实两个管理(40页).ppt

落实－两个管理 业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程 核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 业绩合同的制定流程 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 中高级经理业绩评估系统流程 集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系 业务运转的大反馈平台 集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在子集团层面是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系 绩效的三个层次 通过战略模板产生的子公司的目标体系由四个组成部分 风险与收益自控的目标 月度业绩报表和程序 每季第一个月－－审阅会议的内容安排 一 举例 每季第二个月－－－进程汇报及指导会的内容安排 季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的 风险管理体系 国际稽核与督导新趋势 预警系统：针对不同偏离程度的管理措施 课程回顾和应用！ 定律一：一个企业的母子公司管控制度取决于该国战略取向。 发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。 ? 定律二：国际企业间的竞争的终极是母子公司管控的竞争 从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着母子公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争 ? 定律三：母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。 不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。 ? 定律四：母子公司管控体系会持续的变得更复杂。 一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。 ? 定律五：缺乏控制和非体系性的“母子公司的管理和协调”，不可能解决母子公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。 ? ? 定律六：母子公司管控的架构可以超越其法律架构 法律架构是保障其出资人权益的架构，而管控架构更多考虑的是出资人与代理人之间的关系，考虑多个产业之间的组合与协同。 ? 定律七：母子公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。 对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。 ? 定律八：两层级的母子公司管控会多种模式混用，而多层级的母子公司中，越往下走，母子公司管控的模式越应该单一； 在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制 ? 定律九：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。 目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。 ? 定律十：母子公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。 很多母子公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。 定律十一：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。 一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。 ? 定律十二：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人； 虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会 ? 定律十三：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务； 母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务 ? 定律十四：母公司在母子公司管控中的起着“孵化器“作用； 母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。 ? 定律十五：母子公司管控中，边缘功能比核心功能更重要； 边缘功能可以解决母子公司的交叉流程问