某塑胶科技公司管控模式及组织结构设计研讨会(71页).ppt

（九）现阶段集团组织架构应该是怎么样的？ * 康泰集团总部各部门职责梳理框架 第一类：提升管理能力和管理基础 制定本系统的组织建设规划并组织落实 制定本系统的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 专业系统能力培育（推动本系统管理技术和专业人员能力的提升）； 实施本专业系统风险防范 第二类：战略与绩效管理 根据集团总体战略规划与计划预算要求，组织制定本业务板块的战略规划、关键资源支持计划，确定专业系统的工作重点； 组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核，评估专业系统关键资源支持计划及行动方案落实情况。 （为各专业系统共性管理活动） 第三类：提供专业化的职能管理与服务 各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点，及其管理或专业支持的程度。 （各专业系统特有的管理活动或专业支持点） （各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点） * （十）下一阶段康泰集团组织建设需要解决什么问题？ 康泰集团组织建设需要解决什么问题？ 下一阶段，康泰集团组织建设推进工作，主要要解决三个方面的问题： 发育不锈钢、型材等子公司，发育基地。 明确责权利管理体系，优化下属下属企业组织设计和运行治理机制。 探索承包制、股份制等其他机制，激发基本战略业务单元的活力和潜能，降低集团管理难度和成本。 * 康泰集团发展能力最终取决于是企业运营效率 企业家 机制 能力 模式 企业效率来自哪里？ 决定企业效率的因素来自于四个方面：第一，模式（包括商业模式、价值链整合模式以及与之配套的组织架构、关键流程）；第二，能力（包括管理人才队伍能力、专业技术人才队伍能力、管理能力等，其中最为核心的人才队伍能力）；第三，机制（包括决策机制、考核激励机制、晋升淘汰机制、持续改进机制，其中最为核心的是考核激励机制）。当然，这一切都需要企业家能够想清楚并且坚持执行，企业家的坚持和自我约束是非常关键的成功因素。这就牵扯到第四个因素，企业家。主要看企业家的境界追求、企业家根据企业效率提升的要求，对自身行为的约束和提升。 * 康泰集团组织建设需要增强的能力 下一阶段，康泰集团组织建设中需要增强几个方面的能力： 通过系统规划、筛选、培养，形成一支能够支撑各个产业公司（基地）的具有企业家素质的高级管理人才群体。（高级管理人才队伍建设） 形成贯穿上下的四条职能管理线（包括战略发展、人力资源管理、计划与信息管理、财务管理 ），形成四支懂业务、专业过硬、精干的职业化管理队伍。（职能管理领域人才队伍建设） 在各产业公司（基地）、基本战略业务单元内部，打造五支经营人才队伍：品牌运作、市场营销、采购管理、生产管理、技术研发与管理。（业务管理领域人才队伍建设） 努力探索和优化各个基本战略业务单元的赢利模式，以及业务链的赢利模式，并且形成可以不断复制和输出的标准管理模式，提升各个企业整体运营水平。（可供输出的标准管理模式） * 谢谢大家！ 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： * ? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * 对一个经营多种业务的大公司而言，公司的最高领导层不应该、也无法通过对下属业务单元的日常经营进行干预的手段来实现管理。因此，有效的管理流程是大公司领导层实施对公司管理的主要手段。 * * 集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，最终主要体现为一个战略、一个平台、三个管控、一堵墙、一个网、四条线、四个组织、两个管理： 明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的坚实基础； 搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的,这个平台是基于横向战略的组织平台； 建立三个管控体系：集团母子公司管控体系的形成最终体现是战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立； 建立一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙。建立一个玻璃墙，既可以通过信息管理与报告体系让母公司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司对子公司正常的经营活动进行过多的干涉； 织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险； 画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线； 形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻； 做好两个