某房地产开发公司组织诊断与初步建议报告(63页).ppt

2002-09-15 北京市鲁艺房地产开发有限责任公司组织诊断与初步建议报告 导　读 公司概述 对文书、档案的管理控制严密、成效显著 借助物业管理公司的技术力量加强工程管理，是一项管理创新 财务部编制的“资金收支周报”非常实用 导　读 董事会与经营班子混淆不清 “四会”并存： 股东会 董事会 经营班子 监事会 董事会没有起到应有的作用 导　读 公司的部门设置存在不合理 部门间职责划分不合理、不清晰 业务部门的职责履行和相互协调不能保证房地产开发价值活动的顺利实现 项目发展部的决策支持作用发挥不够 工程技术部的管理范围太宽，处于矛盾的中心 计划预算部的计划和控制作用发挥不够 行政部的管理职责太多，定位模糊 策划部职能发挥不完善 销售部的管理工作还有待加强 财务部的职责范围宽、责任大，但财务本身的职责没有履行好 权责不对等的现象严重 越级指挥多头领导，造成指挥体系紊乱 因人设事，而非因事设人 因人定薪，而非因岗定薪 人员配备不合理 管理幅度：上大下小，使高层领导陷于日常事务 管理制度不健全 制度执行不力 工作流程不合理 导　读 计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标 公司没有建立完善的计划体系，工作缺乏计划性 计划不到位对组织的影响 导　读 领导决策的随意性较大，并有朝令夕改的现象 领导不能以身作则，员工意见很大 导　读 控制应在各环节把好关口，并形成一个互动的系统 事前控制机制不健全，工作缺乏计划性 事中控制靠人员监督而非部门制衡，效果不佳 事后控制缺乏完善的考核机制和相应的奖惩措施 信息反馈系统的不通畅使公司面临较大问题 导　读 经过更深一步的分析，发现上述问题的根源在于职责不清、缺乏计划、缺乏考核 根据鲁艺公司特点，确定解决问题的总体思路 首先要明确组织管理原则 同时，规范董事会与经营班子的管理定位 通过设立监事会来监控企业的经营状况 完善组织设计，解决部门划分不合理及职责不清等问题 还必须制定完备的经营计划，建立业绩指标体系，以降低经营风险，保证企业健康发展 建立三级考核体系，实行经济责任制，以加强员工责任心，提升经营业绩 健全规章制度与考核程序，进行规范管理，以实现企业的可持续发展 导　读 在进行组织设计时，应充分关注房地产开发业务的特点 项目前期策划是决定项目成败的关键环节 结合业务关系或职能关系，可以提出多个部门设置方案 组织设计方案一：市场导向型的组织结构 组织设计方案二：技术导向型的组织结构 组织设计方案三：销售导向型的组织结构 组织设计方案四：未来控股型组织结构 组织设计方案五：未来事业部制组织结构 同岳总、张总沟通后，确定现阶段采用市场导型组织结构 月度 作业计划 － － 否 制订过，“但从未批准过” 各部门 无 － － 有无考核 “执行，但基本上没完成” “不清楚” － － 是否执行 无 是，“但前一阵已经停止了，听说最近还要搞” 各部门 年度 － 否 无 经营计划 － 否 无 战略计划 有无反馈 是否制定 有无部门负责 计划类别 作业计划的制订缺乏连续性、一贯性，不利于业务稳定发展； 计划执行情况不好，经常难以完成，“部门计划就是一本流水帐”，计划制订的科学性、准确性有待商榷 已经制定的计划经常改变，缺乏可执行性，给人以“朝令夕改”的印象，员工经常无所适从 不能让每位执行人都清楚了解的计划难以被正确执行，达不到计划的预期效果 对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划 对计划执行情况没有反馈，难以及时纠正不利行为 某些计划缺乏前瞻性，失去了制定计划的意义。如工程设计，在动工以后又进行了大量的修改，增加了成本，浪费了资金 公司没有年度财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持，各部门各自为政，缺少部门间的沟通、配合。 导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向 诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。 驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。 公司缺乏战略计划 公司缺乏 经营计划