某投资集团内部管理诊断报告 (63页).ppt

宁波永大投资集团内部管理诊断报告 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考 永大集团的高速发展引发了管理变革的需求 分析思路 组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容 组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段 从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求 集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部 由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽 集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化 并且信息不能完全共享 同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题 部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题 缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作 进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥 缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核 部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证 财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面 单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险 通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面 内部管理方面，全面预算管理尚为空白 缺少有效的内部审计监察部门对公司的经营活动进行监控 供应部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响 少数几种大宗材料的成本达到总材料成本的60-70%，材料采购的集中优势未能体现，眉毛胡子一把抓 总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化 开发部承担了项目开发前期的全部工作，职责混杂 强调施工进度，未能有效利用项目预算监督工程施工，开发成本失去控制 项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节 房产开发成本全程分解及关键利润点 利润控制点一：强化前期策划，寻求毛利率最大的项目开发成本，达到成本的相对降低 利润控制点二：推行全面预算管理，达到建设成本的绝对降低 同时由于公司倡导“一切工作围绕生产展开” ，营销职能遭到最大限度的弱化 营销职能是现代房产开发制胜的关键 分析原因：缺少对市场的充分认识，没有按照市场化的要求合理配置部门并赋予其对等的权力和责任 信息传递存在问题、核心岗位权责失衡，导致纵向管理链条的不畅和错位，完全忽略了成本控制 调查中发现纵向的信息沟通也存在问题 董事长的恩义情结是影响公司科学发展的重要因素 项目区常务经理缺少下级公司独立管理的必要权责配置，实际上扮演了大项目经理的角色 生产经理作为建设施工的直接领导者，指挥能力过于弱化 项目经理作为建设施工的直接管理者，权限和承担的职责严重脱离 对照行业资质标准知道，永大的项目经理最欠缺的是成本控制责任和管理项目的能力 缺少科学的权力配置，成本意识弱化是最主要的原因 追根溯源：缺少市场化引导和成本意识的薄弱是组织管理问题存在的根本原因 分析思路 部分关键流程提纲 项目可行性分析及土地竞拍流程 施工图设计及审查 销售价格确定 材料采购流程 材料领用 周转物资调配流程 分析思路 问卷调查显示制度体系不健全是目前管理上的突出问题 监督不力和奖惩不明是制度不能有效执行的主要原因 制度体系模型 在制度体系建设中要注意解决好人的问题 分析思路 内部管理问题总结 分析思路 北大纵横项目组将切实根据企业发展阶段的危机类型进行内部管理设计 同时系统考虑永大决策层明确的要求 搭建面向未来的内部管理体系 建设成本 设计建设成本线 建设成本三层面分布图 全面预算管理 的建设成本 无控制成本 普通管理的建设成本 建设成本安全底线 生 产 营销 前营销的重点，是得出某一项目的市场概念，即在这块特定的地块上，为哪个细分市场盖房比较合适， 盖什么样的房（何种档次、何种建筑风格、主力户型面积及其配比、总价水平等等）比较好卖，卖得 俏。而这个市场概念必须经过训练有素的、经验丰富的专业人士广泛深入地进行市场研究后方可得出。 一个商业项目的总体规划、建筑设计、景观设计方案是否成功，关键是看它能否巧妙地运用规划语言、 建筑语言、建筑风格、建筑符号把市场研究的成果（市场概念）恰如其分地、十分贴切地诠释出来。 总体规划方案、建筑设计、景观设计方案 房产开发营销价值链 地块选择 市场调查 产品定位 投资决策 投资报酬分析 方案设计 建筑规划 广告企划 业务行销 物业管理 企业形象整体策划 前营销 后营销 投资意向 开发部的职责庞杂 预算控制职责缺失 营销职能弱化 “一切工作围绕生产展开” 没有按照市场化