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某投资集团绩效管理培训报告课件(36页).ppt
本报告使用 本报告仅供鑫远集团内部使用,未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可,不得向鑫远以外的其他机构传阅,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件,仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用,其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构,攀成德和鑫远集团有权采取有效措施,并追究相关责任。 目录 目录 使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控 考核只是绩效管理的一个环节 过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容 考核反馈面谈是绩效管理中交流的重要环节 根据面谈对象不同,面谈的目的也不同 目录 指标设计应符合SMART原则 S (specific results)—即规定一个具体的目标 M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束,预计届时可以出现相应的结果 考核指标设计的基础是清晰的计划和职责 根据计划确定、分解考核指标示意图 计划目标清晰,主要考核指标也就确定 考核指标还应根据职责进行分解制定 考核指标有定量和定性两种 指标的评估标准制定方式的举例 例一:定性指标的标准制定 例二:根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 例三:根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 考核指标可操作性是设计指标的比要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键; 从绩效指标设计的目的来看,可以大致分为三类: 1)保证进度和计划完成的指标:根据事先制定的计划,量化衡量,关键是计划制定的准确性,以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性; 2)保证工作正确,减少错误发生的指标:如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等,这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发,如果从衡量正确率、完善性角度,则操作成本会很高: 如:“部门资料保存完整率达95%以上,每降低5%,此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标,从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发,可以改为“每丢失一份资料,扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标,是为了杜绝火灾的发生,这个指标的评价标准可以设为“每发生一次,该项得0分;发生两次,或者造成重大损失,当季度绩效考核得0分”; 3)提升工作质量的指标:如“研究报告的质量”,这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次,给出每一档次的评价标准,而且随着工作质量的提升,逐步提高各档次的标准,以激发员工的工作积极性,不断提升工作质量和业绩 目录 我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责,在指标库的基础上和鑫远讨论设计高管和部门(含部门内岗位)的考核指标 培训目的 对绩效管理的正确理解 绩效考核指标的设计方法 下一步工作计划 指标库示意图 祝鑫远集团基业长青,鑫远全体职员不断取得良好绩效! 欢迎大家就具体问题展开讨论! 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() * 鑫远投资集团绩效管理培训报告 * 培训目的 对绩效管理的正确理解 绩效考核指标的设计方法 下一步工作计划 本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识 ?树立正确的绩效管理思想 ?了解绩效管理原理 ?学习考核指标的设计方法 ?为新绩效管理体系的具体实施奠定基础 培训目的 对绩效管理的正确理解 绩效考核指标的设计方法 下一步工作计划 “绩效”是... 对绩效界定的三种观点: 绩效是结果; 绩效是行为; 绩效应该关注员工的潜能、素质,关注未来发展。 实际应用中,对于绩效概念的理解,可分为以下几种: “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程(行为)”的统一体 “绩效”=“做了什么(实际收益)”+“能做什么(预期收益)” 提升下属员工的绩效也是改善工作 某主管说:“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理,哪有时间在搞考核啊。” ? 增加绩效指标或评价标准的案例,阐述改善 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 填表格 因此,绩效管理不是…… 绩效管理是…… 绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用,以达到某个目标并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体 绩效管理的关键不在于考核,而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向,以实现企业的目标。 绩效管理能使企业的目标和努力相结合 “ 如
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