某旅游公司绩效和薪酬管理诊断报告(53页).ppt

A. 概 述 前期的主要工作： 沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。 B.1 绩效管理现状——绩效管理体系 B.2 绩效管理现状——绩效管理效果 B.3 薪酬体系现状——薪酬结构 本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工资： 即岗位工资； 奖金： 即激励工资； 附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。 福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。 B.4 薪酬体系现状——薪酬水平 B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果 C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心，绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程 C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通 C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节，信息收集、沟通、监控是主要手段 C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距，以确定下阶段的绩效计划和改进目标 C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量，而不是单纯的业绩考核 C.1.2.4 绩效考核结果的运用是多维度、全方位的，不只是局限于奖金的发放 C.1.2.5 组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础 C.2.1.1 岗位工资的确定应与岗位特性紧密相连，而不是人的级别 C.2.1.2 科学确定岗位的价值是人力资源管理三大体系运行的基础 C.2.1.3 薪酬调整唯一的“行政通道”造成“管理独木桥” C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段 C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管理水平 C.2.3.1集团公司总部的绩效工资设计基本合理，由于与绩效管理的脱节，激励效果并不明显 C.2.3.2 现行的岗位工资体系中，分成7个级别，每个级别分为三等，岗位工资除变动级别外没有别的变化途径；各级别工资幅度没有重合 C.2.3.3 薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的，科学的薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点 C.3 小结 D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系 D.2 完善战略指导下的绩效管理体系 D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系 D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位 D.2.2 建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系 D.3.3完善两大人力资源管理体系的配套管理——薪酬与考核结果挂钩方法示意 D.2.4 丰富考核结果的使用渠道 D.3 完善战略指导下的薪酬管理体系 D.3 完善战略指导下的薪酬管理体系（续） D.3.1.1 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序 D.3.1.2 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序 D.3.1.3 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序 D.3.2 根据薪酬目标以及岗位评估结果确定薪酬结构 D.3.3 根据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及公司具体情况确定各岗位薪酬水平 D.4 小结 综上，我们对集团公司绩效和薪酬管理体系现状诊断结果如下： 绩效管理体系中存在需要完善之处： 集团公司总部绩效管理重要环节——绩效考核缺失； 集团公司总部的其他绩效管理环节一直没有健全； 绩效考核结果的使用范围狭窄； 绩效管理组织、制度、流程需要完善。 薪酬战略的缺失导致了薪酬管理的下述问题： 行政级别色彩浓厚； 薪酬管理和绩效管理分离； 薪酬结构特点是“窄带跳板式” 。 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要的基础性文件 ，也是人力资源管理的基础性工作之一。拥有一套完善合理的岗位说明书可以使企业合理控制人力成本、为招聘、录