某电器集团案例分析-国际物流(30页).ppt

海尔集团 背景 营销渠道 总体上：区域性——全国性——世界性 发展初期：依靠商场销售到店中店 建设自己的品牌专卖店 （树立起海尔品牌的知名度和信誉度） 在一级城市建立海尔工贸公司（销售分公司） （负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理） 在二、四级市场按“一县一点”设专卖店 营销渠道 海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。 批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40%，不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。 营销渠道 百货商场家电部 (传统、品牌效应、无假货、质量有保证) 批发商 （迅速将产品导入市场） 品牌专卖店 （针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立） 国外连锁超市 （如沃尔玛、家乐福，日用品零售，海尔零售量比较低） 国内家电连锁 （国美、苏宁） 销售优势与劣势 优势 （1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，品牌受众度高。 （2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都能做到快速便捷。 （3）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。 （4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。 （5）海尔经过20多年的专业化发展，基本形成了有企业特色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全 销售优势与劣势 劣势 （1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。 （2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。 调查表 走向国际化 1、规模经济：1997年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前3名：电冰箱市场份额30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣机为27.68%。由此来看，海尔已经占据中国白色家电市场的领先地位，具有规模经济优势，可以进军国际市场。 2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备的优势，为实现国际化打下基础。 3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。 4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。 海尔走向国际化是一种发展的必然 　　 海尔集团从1998年开始正式进军国际市场，开始了国际化战略的历程，到2004年完成了其国际化战略，成功的在欧洲，北美，日本站住了市场。 口号：海尔的国际化 国际化的海尔 　　 海尔实施两个战略转型： 企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”； 商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。 海尔进入国际市场的战略 品牌化战略 多元化战略 本土化战略 战略联盟 品牌化战略：要么不干，要干就干第一 　　　1．海尔在创立国际知名品牌过程中, 摒弃了传统出口的误区, 着力在国际市场上打造“海尔——中国造”的形象, 用创造著名品牌提升创汇目标。 　　　2．在进入国际市场初期, 海尔采取了“先难后易”的出口战略（海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的发达国家和地区（德国）, 取得品牌地位后, 再进入发展中国家。） 　　　3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器相继通过IS09001 国际认证） 多元化战略：海尔文化激活“休克鱼” 1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 2、 根据行业相关程度进入新行业。 3、针对不同情况采取不同的进入方式。 （内部发展、外部并购、以合资合作为主的战略联盟） 4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名 本土化战略 本土化战略是指为