标杆企业案例分析(61页).ppt

日本综合商社 综合商社历经百年沧桑，经过了以贸易为重心到产业多元化以及目前的国际化的历程 综合商社历经百年沧桑，经过了以贸易为重心到产业多元化以及目前的国际化的历程 20世纪60-70年代，综合商社以其巨大的规模优势，在日本经济的振兴中起了极大的作用 自八十年代起，由于信息产业的发展以及总体经济的衰退等因素，综合商社的传统的贸易上的优势已在悄然消退，九大综合商社的业绩在不断下 2003年世界500强排名中昔日的九大商社，兼松已经不见踪影 为适应经济的发展，综合商社的业务领域在不断延伸，由最初的单纯的贸易向制造行业渗透；而今，高附加值的新兴行业成为综合商社的发展方向 综合商社的核心竞争力在于多个方面的组合：从丸红商社的核心竞争能力我们可见一斑。 综合商社的管理模式也在不断变革，以下是综合商社现阶段经营模式的主要特征。 综合商社在组织结构上主要采取的是事业部制：事业部既是分权管理事业单位又是独立核算的利润中心 综合商社在不断调整自己的战略区域，自九十年代起，中国业务已经成为亚洲的战略中心 伊藤忠商事综合会社 八十年代，随着日元的升值，日本经济泡沫的破裂，伊藤忠面临前所未有的困难 为了应对严峻的经营环境，伊藤忠在不断调整其发展战略。提出“摆脱以往的商社业务模式、创建以AP战略为基础的新事业”。并主要致力于解决收益结构改造和经营体制改革。 为了适应经济的变化，谋求更大的发展，伊藤忠综合商社在不断调整其战略重点 在AP领域内，伊藤忠综合商社的战略重点不尽相同 为了推行收益构造改革，伊藤忠积极压缩总资产、负债、提高股东资本，并取得了相应的成效。 自伊藤忠推行收益构造改革以来，伊藤忠综合商社的总销售额虽然有所降低，但是销售毛利率却在不断上升，改变了收益的质量。同时我们看到，即使是在历史最高水平的毛利润率也不过5％左右。 伊藤忠根据经济的发展，环境的变化，不断调整其战略重点取得了显著成效，其 ROA, ROE情况均在不断向好。 伊藤忠将资源不断投放到以生活-消费相关领域为主的AP领域，而非AP领域所占的比重将会明显降低 伊藤忠正在逐步调整其利润产生的结构，预计利润的重心将主要由生活消费相关的领域等AP领域内产生 伊藤忠的核心竞争力在于其全面的零售商务活动、先进的物流技术、金融功能、纵向与横向的综合化、品牌优势、组织文化等 伊藤忠的组织机构采用的是多层次的事业集团制与事业部制相结合的模式 伊藤忠通过贸易和投资两种机能在中国积极开展各项业务 伊藤忠在中国业务开展主要在各个事业领域内以子公司和关联公司的形式。 伊藤忠与山东魏桥的合作 中化集团 “中国第一综合商社”－－中化集团10年改革历程 “石油贸易专营权”－－三分天下，中化集团昔日的垄断地位今日不再 中化集团－－过度的多元化扩展使其饱尝苦果 中化集团改革－－四种关键权力的上缴 中化集团－－主营业务逆向改革 中化集团在改型发展时提出了“一二三”的业务发展战略 中化集团采取了产运销一体化的发展战略——向产业链上下游的延伸 改制后的中化集团无论在全球500企业的排名还是在全球最大贸易企业的排名均有很大的提高 中化集团 －－ 成功的战略 中化集团 －－经过改制后，中化集团的总资产及股东权益均在不断提高 中化集团 组织结构图 中化国际是中化集团旗下唯一的一家上市公司，承担着从传统进出口代理商向市场化的化工品综合服务商转型的重要任务 中化国际的竞争优势 中化国际－－以化工品服务贸易 为核心的业务组合 中化国际的组织机构图 浙江物产 公司的销售收入增长与省工业总产值增长保持同步，但发展速度明显低于省工业总产值的增长速度，说明公司发展速度在省内处于中低水平，发展速度有待提高。 从赢利能力可知浙江金属销售利润率在2002年有大幅提升，公司的获利能力逐渐增强。 浙江金属按钢材经销总量在国内钢材经销企业处于行业领先地位，2003年销量在全国100强钢材营销企业中排名第二位，仅次于中铁物资 浙江金属收入虽居于第三位，销售利润率却居于第二位；作为龙头老大的中铁物资，利润率却是最后一位。 从区域市场看，公司钢材销售在本地区钢材流通中仅占9％的市场份额，表明浙江金属目前的主要优势仍然在浙江省内，未来省外的销售应该成为浙江金属开拓的区域。 浙江金属与主要供应商建立起了稳定的合作关系，前5名供应商处采购的钢材2003年上半年占到公司同期经销总量的近30%。 浙江金属近4年来不但大客户数量在逐步减少，而且向大客户的钢材销量所占公司总经销量的比例也在急剧下滑，表明公司对大客户的吸引力在逐年降低，应引起公司高度重视。 浙江金属的主要客户为大量的二级经销商，直接用户所占比例偏低，且二级经销商极为分散。 浙江金属－－核心竞争力 金属材料流通行业关键能力和资源分析： 目前公司业务部门设置较多，主管业务的领导直接管辖的部门多