标杆管理实操训练(53页).ppt

技术创新 市场领先 利润与增长 人员 客户服务 制造优秀 ＩＴ 与市场战略的一致 市场份额 短期资产 员工能力／素质 响应 质量 集成性 核心技术的领导地位 销售网络的有效性 长期资产 员工满意 及时性 成本 信息提供的及时性 所选市场的产品多元化 公司品牌 利润 人力资源系统／程序 质量 交货 内部顾客满意／一次性录入 实操步骤八：确定标杆管理指标 这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。 1、确定标杆管理指标的目的和原则 目的 差距衡量 诊断工具 考核指标 原则 前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡 全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况 独立性：各指标之间相互独立 熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价 代表性：尽量用最少的指标反映最大的方面 过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程 2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标 ??? 平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么 客户 要实现战略，我们应向客户 展示什么？ 创新 要实现战略，我们将如何不断 改变和提高？ 管理 要服务和客户满意，哪些业务 过程我们应该加强？ 公司战略 目标 评估 指标 计划 目标 评估 指标 计划 目标 评估 指标 计划 目标 评估 指标 计划 以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。 财务 EBITDA 市盈率 所有者权益 报酬率 三年营业收入 增长率 营业利润 全员劳动 生产率 资产负债率 客户 客户满意度 个人投诉率 网络人口数 服务网点数 服务质量 创新 新业务收入占 总收入比例 RD投入占 收入比率 制度创新 管理 每员工服务话务量 使命、远景和价值 国际收入所占比例 薪酬体系 统一财务、采购、 人员匹配 网络质量 信息化 规模 营业收入 资产规模 公司市值 用户总数 市场 市场份额 网络覆盖率 品牌知名度 MOU APPU 覆网率 过去三年用户 增长率 来自“平衡计分卡”的指标 来自“平衡计分卡”新增的指标 “关键指标” 实操步骤九：确定绩效差距 所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。1、综合绩效差距??? 以下是某电信公司的案例，他们发现在6个一级指标上都存在着绩效差距。 世界一流 通信企业 规模 财务 市场 客户 创新 管理 一、规模 除用户数领先外，营业收入和资 产规模都是最低 规模不够大 二、财务 全员劳动生产率最低，反应在 运营效率上与一流企业存大较 大的差距 财务表现不够强 三、市场 从目前双寡头的状况下，在市场 表现良好，随着市场状况的变化， 很难获得同样的市场表现 脆弱的市场领先地位 四、客户 在根据客户细分推出有针对性的 新产品，客户服务的效率和质量 还有待进一步提高； 对客户反应不够“快” 五、创新 研发能力只能做业务开展，没有 创新技术研发能力，不能参与标 准的制定，也难以对上下游及制造 商提出技术要求，研究投入占总 收入比例偏低． 收入不够“多” 六、管理 各员工服务话务量低 国际运营收入为0； 设备采购上长期不能实现统 一采购；ＩＴ管理落后，无统一规划． 效率不够“高” 2、关键绩效差距以下是某电信公司的案例，他们发现在10个指标差距尤为明显。 世界一流电信企业 规模 营业收入4.8倍 资产规模8.8倍 公司市值 用户总数1.8倍 财务 EBITDA 3.8倍 市场 市场份额 客户 客户满意度大 千人投诉率 网络覆盖人口率 　小 服务网点数 中 创新 管理 服务质量 大 新业务收入比例18.3倍 每员工服务话务量2.３倍 市盈率 所有者权益报酬率 1.8倍 三年营业收入增长率 8.8倍 营业利润 8.0倍 全员劳动生产率 18.7倍 资产负债率 网络覆盖率 品牌知名度 大 ＭＣＵ 1.0倍 ＡＲＰＵ 4.0倍 离网率 0.28倍 用户增长率 使命愿景和价值 中 国际收入所占比例 76.5% 薪酬体系 大 统一财务＼采购＼人员 大 网络　质量 大 信息化 极大 研发收入占收入比率 18.６倍 制度创新 大 实操步骤十：绩效差距成因分析 明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。 定量指标——表现和结果 定性指标——原因和过程 研究开发收入最低 新业务所占比例最低 营业