橱柜行业目标管理与绩效考核(44页).ppt

* 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 主要针对非量化指标而言，量化指标主要体现在收集的准确性、有效性与及时性上 * 目标考核数据的提供与采集 1.公司目标专管员与各部门兼职目标管理员负责目标考核数据或资料的收集与整理。收集人必须确切了解该数据的确切含义及产生过程，收集过程中须附原始资料或其复印件，并将其分类保存备查。 2.各部门及目标执行人均应积极主动配合目标管理人员的工作，根据《企业信息反馈制度》或目标卡上提出的数据采集要求，准确提供资料，数据收集人、数据提供部门负责人及主管副总（职能部门为总经理）应对该部门提供的每项数据签名确认；被考核人自己通过述职报告提供的目标达成数据，必须由其直接上级和人事部门根据实际完成情况和相关报表进行审核与确认。各部门也应将这些数据与资料作为本部门工作分析与工作改进的重要指导工具。 * 绩效考核系统的监控实施 人力资源部每2个月对各部门的二级考核进行检查，时间一般定在16-23号，检查项目： 对检查的状况进行归纳总结，汇成《各部门二级考核实施报告》，并发放至各部门 提出改进措施，并通过研讨交流会、电话或邮箱听取和随时接受任何部门、任何个人的建议、意见，不断提升考核工作 指导各部门考核和培训目标管理员 接受各部门人员对考核结查的申诉，确保考核的公平公正性 监 控、实施 方 式 * 绩效考核系统的监控实施 1、是否有目标卡，目标卡是否齐全 2、目标项目的设置：项目设置是具体的、可衡量的、有一定难度又可达到的、不重复的、且均为关键绩效指标，至少同时符合以上三点 3、评估办法的设置：评估办法符合类目标管理制度评分细则标准、基本具有可操作性、严谨性 4、考核程序：目标卡的签订、考核安排、考核评分以及考核结果反馈或面谈，基本能按照相关制度要求进行； 5、数据采集：数据来源真实、报表较规范、80%以上评价有数据信息为依据； 6、考核评分：客观公正、奖罚分明、部门内优、良、差的员工比例得当。 7、检查评估结果的运用，特别是整改项目 检查内 容 * 目标考核结果的运用： 1、目标考核分数按差额放大法与奖金上限挂钩，具体按《关于非计件奖员工工资与效益挂钩的有关规定》、《利润中心、职能部门负责人待遇考核办法》及部门相关考核挂钩规定执行。 2、目标考核分数与员工年终奖挂钩，具体按《年终奖发放办法》（TYGZ-4C）执行。 3、目标考核结果为干部8月份的“中期评估”及“年终评估”的重要参考数据。 4、《季度目标管理分析报告》中列出的整改内容必须列入相关岗位下时段工作改善中予以跟踪改进，促进企业绩效的持续提升。 5、目标考核是员工试用是否合格的依据。 6、目标考核是员工调动、升职、调薪的重要参考数据。 * 目标考核结果的申诉及纠偏程序 被考核人对考绩结果有异议者，可在接到考绩通知之日起两个工作日内，以书面形式写明申诉请求及申诉理由报人力资源部经理。人力资源部组织审核小组重审，必要时，申诉人应接受审核小组的询问。审核小组原则上由人力资源部和被考核者的上二级组成，审核小组的审议结果为最终结果。 对所有部门考评平均分超过82分或个人考评分低于78分的评分结果，人力资源部均要组织复核并报公司级考评小组复议；对其中评议不公平或不准确的，公司级考评小组可以予以否决，公司级考评小组的审议结果为最终结果。 * 没有完美的方法 只有有效的执行 * 总 结 目标管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是目标管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，为在公司各事业部、各职能部门全面推行目标管理打下基础。 * 第三部分 他山之石 * 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 拟定总目标。 设定各一级单位目标及工作计划。 设定各二级单位目标及工作计划。 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 目标执行成果自我考评 目标管理推行成效与报告 综合绩效评估与奖励 举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度 * * 美菱集团目标管理案例 美菱集团“科技驱动型成本管理”的决策就是通过目标管理实现的。 “科技驱动型成本管理”的核心是“一定三全” “一定”就是“定目标”。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影响利润的因素。 目标的真正落实是通过“三全” “全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。 “全要素”：分出8个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这8个要素全部进行分解。 “全员参与”：过