深化内部改革转换经营机制强推内部市场机制管理(48页).ppt

IMF的研究报告指出，越是经济困难的时候，企业越是要苦练内功、强本固基，才能活下来，才能在经济形势好转的时候发现机会，实现发展。我们今天面临的形势异常严峻，穷则变变则通通则久，没有生存就谈不到发展，要想生存发展，必须变革，可以说是刻不容缓。 为应对严峻的经济形势，集团公司经过广泛调研和认真分析研究，确立了改革发展、资源整合的基本思路，对重工板块进行了明确定位，这为我们下一步改革发展提供了思路和实现路径，指明了方向，提出了要求，为我们深化改革，转换机制提供了政策依据。 东华公司历经发展已经走上了发展的快车道，今年能够实现200亿元的规模，“十二五”末进入中国500强。东华重工板块要在这个规划下实现自己的价值和定位，必须突破传统观念，跟上东华集团的发展步伐，这就需要深化改革，转化机制，与形势发展同步，才能不拖后腿、跟上步伐，在整个东华集团的发展中才能占有一席之地。 机厂41年的发展，历经坎坷，走到今天，到了一个十字路口。是在历史发展的大潮中，站到新起点，上一个新台阶，实现新发展，还是躺在历史的功劳簿里碌碌无为，慢慢老去，悄悄离去，淡失在人们的记忆里，到了一个生死抉择的时刻。机厂党政具有强烈的紧迫感、压力感和责任感，对此我们有一个清醒的共识，这就是丢掉幻想，去除包袱，转变观念，转化机制，跟上步伐，增强创业意识，勇立历史发展潮头。这为我们深化改革，转变观念，转化机制，提供了强大的动力和思想基础。 以市场主体（生产经营单元）为价值结点，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系 。 例：销售公司作为一个市场主体，销售公司承揽任务，与车间结算时，以内部价格进行结算，以便反映销售公司的业绩是亏还是盈，车间产值划拨以定额来结算以便反映分析车间是亏还是赢，分清责任，避免销售与车间互相指责。对技术中心也作为一个主体，以图纸优化后的定额与承揽任务时的差额作为技术中心的产值。这样就解决了多年来技术与车间的矛盾。 （1）材料、外协件采购价格的确定 （1）材料、外协件采购价格的确定 （四）内部市场机制管理的实施 1.产品生产市场 5.人力资源市场 3.内部资金市场 4.物资流通市场 6.后勤服务市场 2.产品销售市场 1. 产品生产市场 产品生产市场的运行主体包括以下部分，即支架事业部、皮带机事业部、采掘事业部、电气制造厂、支架大修厂、矿修分厂、电气大修厂、供应公司。 在运行方式上，根据内部价格确认当月的全部收支。当月的总收入为完成的入库产品的产值，总成本为生产过程中所消耗的材料、电力、固定资产折旧、修理费、工时费。各市场主体须确保完成厂部下达的各项考核指标，并与工资奖金挂钩，自主经营，自负盈亏。 内部市场 外 部 市 场 产品生产市场的运行过程是，厂部通过经济调控手段制约和激励生产单位，生产单位通过成本控制制约辅助单位和服务单位，形成相互制约机制。各市场主体之间都以市场化形式进行交易，核算上严格分清费用归属。单位之间相互提供劳务、材料、配件本着互惠互利节约的原则，双方按照内部价格，通过内部银行结算。 具体过程为：辅助单位和后勤单位根据内部市场价格给生产单位提供材料、动力和服务，生产单位按照内部市场价格将完工的产品“卖”给销售公司，然后由销售公司对外最终销售，厂部根据销售公司销售的实际价格与销售公司结算。 2.产品销售市场 产品销售市场的运行主体包括支架事业部、皮带机事业部、采掘事业部、电气制造厂、支架大修厂、矿修分厂、电气大修厂、销售公司。 在运行方式上，销售公司将承揽到的任务以技术工艺科的材料定额为基数，根据不同的产品加权不同的系数。 其运行过程是，销售公司将承揽到的任务经技术部门进行工艺优化后通过生产工艺部分配给各生产单位，各生产单位完工后，将产成品按照内部市场结算价格销售给销售公司，销售公司再根据与客户签定的销售合同价格开具销售发票对外销售。 客户 外部市场 销售公司 内部市场 承揽任务 签销售合同 技术部门 工艺优化 生产单位 对外销售 内部市场结算价格 生产 各项销售回款，责任全部到人，谁销售、谁负责回款，并与个人的工资挂钩。 3.内部资金市场 内部资金市场的运行主体主要是厂计财部和各单位财务组。计财部对各责任主体核定流动资金定额，超定额使用部分要么不提供资金支持，要么提高贷款利率，迫使各责任主体加快周转，强化回款，减少占用。 其运行过程为，全厂资金实行统一管理，各单位在计财部开户，一切收入和费用全部通过开户单位存款核算。为保证全厂各项工作的正常运转，通过多种渠道，筹集资金，加速资金周转。 在资金