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实例分析 面谈与改进 结果应用 绩效考核 沟通与辅导 人力资源部 行政部 财务部 营销部 质量管理部 技术开发部 生产部 采购部 高层管理岗位 制定计划 目的、用途、原则 目录 总经理活动安排 安排与协调总经理日常活动 1.行政性资产完好率达到100%，使用率达到xx%以上；2.行政资产采购计划全面完成，采购费用不突破预算 年度内公司辖区重大治安事件发生率为0 领导满意度评价在x分以上，员工综合评价在x分以上 外部客户满意度评分在x分以上 员工综合评价在x分以上 关键员工培训时间不得少于xx小时/年 招聘选拔的效率 职位匹配的成功率 录用人员评估 x元/人以上 第四步：结果应用 月度目标 销售回款率 销售目标达成率 新客户开发率 绩效指标设定后，开始进入绩效考核的实施阶段。沟通辅导贯穿整个绩效考核实施的过程，如下： 第一步：将年度（月度）绩效目标分解为月度（日）绩效目标； 第二步：通过工作记录、观察或他人反馈等方法收集被考核人员的阶段工作完成情况信息，并与该阶段目标对比； 对营销部经理王林的绩效沟通与辅导过程： 第一步：将年度绩效指标分解，得到月度绩效目标； 第二步：收集信息，月底将实际完成情况与目标对比，如下： 第三步：主管人员与被考核人员沟通，听取被考核人员对阶段工作完成情况的汇报及工作中的困难和绩效考核的意见；主管人员指出该阶段工作取得的成绩和不足，帮助（必要时培训）被考核人员解决工作中的困难； 第四步：进入下一工作阶段。 1.公司现阶段使用的考核指标 2.修正后的考核指标及评价标准 XX职位关键绩效指标考核表 绩效评分标准 绩效评分标准 本工具对前述每个岗位分别选出1-3个指标举例说明： 高层管理岗位关键绩效考核表 100*权重+（实际回款率-计划回款率）*100 100*权重+（实际开发率-计划开发率）*100 以营销部经理王林为例。假设王林在考核期内销售回款率为93%，该项得分为38；销售目标达成率为101%，该项得分为31；新客户开发率为92%；该项得分为 27。则王林所得总分为96分。依据考核等级划分标准，其评价结果为“好”。如下表所示： 表1：关键绩效指标考核表（以王林为例） 营销部经理 全年工资×20% 岗位工资上调1级 否 销售代表 第三步：上级主管听取王林的汇报，王林认为未完成目标任务主要是受宏观经济影响较大，目标制定过高，其次是个别营销人员工作能力有限；上级主管要求王林调整营销计划以应对宏观经济不利形势，并制定营销人员培训计划 第四步：王林进入下一工作阶段。 第五步：面谈与改进 一、公司绩效考核现状分析 二、绩效考核指标设置 第三部分：A公司绩效考核实例分析 （6）考核结果与薪酬、职位晋升等人事制度脱钩，导致人员工作态度松散；另外，公司核心人才的流动率高。 得分 差 好 优秀 销售额 销售回款情况 新客户开发 销售制度执行 成本费用控制 店面情况 信息收集 绩效指标名称 权重 计算公式 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 考核等级划分标准 等级 A B C D E 分值区间 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 60-80（含60） 60以下 评价结果 合格 待提高 财务类 企业总产值 资金利用率 内部运营类 1.每年x月x日之前，将年度战略规划交至董事会；2.战略规划在执行过程中修改次数不超过x次 1.产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx万台以上 总经理关键绩效指标考核表 姓名 考核起止日期 职位 总经理 考核日期 记录人 利润 产品市场占有率 受评人（签字）： 考核人（签字）： 复核人（签字）： 技术改造费用 控制在预算范围的x%左右 课题研究费用 产品质量 1.产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上；2..产品B的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上 工艺改造计划完成率 完成计划的xx% 技术获得专利项数 达到x项 新产品开发计划完成率 完成xx% 因产品质量或技术问题而下架的次数为0 ISO评审、产品认证获通过 参考相关技术文件规定、要求 技术泄密次数为0 客户类 客户对产品的满意度 部门培训计划完成率 完成率达到x% 关键员工保有率 技术总监关键绩效指标考核表 技术总监 生产成本控制 控制在预算之内 成本预算达成率 产品产量 交货准时率 订单需求满足率 采购计划完成率 设备利用率 设备完好率 设备维修率 安全生产事故发生率 供应商满意度 部门协作满意度 培训计划完成率 生产总监关键绩效指标考核表 生产总监 市场总监关键绩效指标考核表 市场总监 财务总监关键绩效指标考核表 财务总监 应控制在xx万元内，每增加（降低）x万元扣（加）1分 公司战略规划的及时性、规范性 劳动生产率 人员流失率 采购部经理 采购成本 成本控制在xx万元以内，且不