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管理部门为所的发展建言献策汇总 一、学科建设 1．在光子科学和加速器学科一系列大项目即将落实的情况下，为避免传统学科的发展迟滞，应在制度上切实落实我所的“改进型PI”制。建议学术管理分三层，分管领导管学科领域（4个领域），应分别辅以一个由相关室主任和重要PI组成的学科专家委员会，必要时不妨设置学科领域的学术秘书（设在科研处和工程办）；室主任管学科方向（10几个方向），应有一个学科工作协调推进会议平台，同时要明确在研究室层面的日常行政管理职责，若都与学术无关则完全可以授权给支部书记或行政助理（设在研究室）；PI管研究方向、项目、人员、研究生等，明确其管理职责、赋予应有的权限。在这样的体系下，所的各项管理规章和流程也必须做相应的调整，剔除所有不必要的“室主任审核签字”环节，落实PI的实际控制权。 2．从2008年目前的数据看，我所传统学科的发展不甚理想；而上海光源光束线站的建设和应用工作又急需大量的队伍；并且传统学科与同步辐射的融合本就是我所学科发展的重要战略方向。因此，建议加大两者的融合力度和速度，将我所相关传统学科的发展纳入In-house队伍研究工作发展的框架中予以加强，并满足束线队伍急速扩张的需要。 3．所层面要从所学科的发展历史、目前的学科组成及国内外现状等众多方面考虑，选定3-4个优先支持的学科，经过各层面的讨论后最终确定2个重点支持的学科，然后像做光源工程一样，所里举力发展，不遗余力引进优秀人才，特别是已在国内外形成一定气候的科研人员，然后从人才队伍、资源配置等方面予以支持，上下一起形成合力，加快学科发展的步伐。 4．要创建一种容忍失败的科研氛围，任何学科的发展都是有周期的，需要较长时间的积累。现在年轻科研人员压力大，为了应付各种考核，只好退而求其次，做一些短平快的课题，以求快出成果，这种做法对学科积累不利，而且研究方向杂了，形不成合力，就像一只手有五个手指，五指伸出去力量不强，只有握成拳，才能重磅出击。以人为本容忍失败，并且在研究人员的科研工作遇到困难时，及时给予支持，或给予建议及时调整研究方向。同时，要加强项目过程管理，严格中期、结题审查，使有限资源真正用到刀刃上。 5．科研管理工作需要管理人员与广大科研人员共同参与、密切配合，我们必须不断修订与完善各项规章制度，实行规范化与制度化的科学管理；科研处要与学科带头人保持密切联系，及时掌握所学科发展动态，为与上级各主管部门的信息沟通及项目立项奠定坚实的基础，同时要组织科研人员研讨，召开各重点学科研讨会，调查了解各学科科研工作概况，认真听取各学科建设工作的建议和意见，为科研人员的学科交流搭建平台。 二、管理工作 1．关于矩阵管理 问题：矩阵管理在我所已讲了多年。但矩阵管理到底是什么？我所现在有、应该有、计划有几个矩阵？每个矩阵的二维或多维目标究竟是什么？对矩阵如何运行、如何管理？将上海光源工程成功的矩阵管理先向哪方面工作推广？相关的政策还不明朗。 分析：上海光源工程矩阵管理核心是技术部的技术学科目标和分总体工程任务目标的矩阵，其成功的前提是足够大的任务和举所体制的资源保障，成功的关键是统一的上级（所长与经理合一）、二维目标明确、职责明晰（分总体管钱、技术部管人）、工程文化（团队和共同目标），这是一个所谓的“强矩阵”。而在所的其它工作如领导分工、管理、科研、支撑等方面，多少也有一些矩阵，但都属“弱矩阵”，即横向维度上缺少相应的权力，工作还是由纵向体系在推动。 策略：在我所现阶段推广矩阵管理，当务之急是要向几个大项目推广，业务层要解决新出现的多上级、多矩阵、多任务的运作问题，管理层要解决对多项目矩阵的管理问题（暂时并非管理部门自身建立矩阵），领导层要解决对多矩阵的协调和横向保障问题。其次要建立两园区的管理支撑服务矩阵。第三要建立我所传统科研工作的业务矩阵。 建议工程内部先总结上海光源矩阵管理，形成经验；再组织矩阵管理培训和研讨班，研究推广开的矩阵管理体系。 另外，推行矩阵管理还首先在思想观念上要转变。建议所领导应加强对全所的思想教育，从上海光源立项开始，我所就已经踏上一条越来越大、越来越复杂的不能回头的发展道路，我所只有以复杂体系去适应复杂环境，才能及时跟上环境的变化。所以，矩阵管理、一所两园区虽然复杂，但必须积极地接受和面对，没有退路！其二是管理制度与流程。矩阵管理并不体现在组织结构图上，而是落实在一套按照矩阵管理实际设计的进度、经费、质量、聘用、考核等等管理制度和流程上。现实的情况是矩阵讲归讲，程序和制度上还是传统的直线职能制，很多管理还都是围绕着“部门”做文章，这样矩阵管理将难以落实。所以，在推行矩阵管理的领域，相应的管理制度应该进行一次重新审定。 2．考核评价体系 考核评价的目的，在所层面应该是保障所战略的实现，在基层应该是达到有效的激励。目前在这两个层面的目标上都