3M的人才管理.pdfVIP

2010 年：员工人数翻番访 3M 中国研发中心总经理刘尧奇博士 近日，作为世界 500 强的企业之一，3M 中国研发中心正式落沪运营。据不完全统计，在上 海落户的外资研发中心已达到 170 多家。那么，作为研发中心的代表，3M 中国研发中心是 怎么选拔、考核和提升人才的？为此，笔者采访了 3M 中国研发中心的总经理刘尧奇博士。 管理、技术双梯发展制 在 3M 研发中心，员工晋升采用的是双梯制度，研发技术人员和管理人员都有不同的晋升体 系。员工的提拔并不是只有当上经理、总监才算是晋升，研发技术人员照样有自己上升的渠 道。管理人员，可以从主管、到经理再到总监向上不断晋升；而研发技术人员，也有晋升的 7 个级别，最高层次的公司科学家，与管理系列的总监级别相等。 当一个新的管理岗位出现时，3M 首先会考虑内部的员工。他们在提拔员工时，首要的考核 指标是员工在本职岗位上是否作出过重大贡献，其次，才会考察员工的发展潜质，而不会仅 考虑员工的资历、工作年限等。 突破研发人员的发展瓶颈 技术人员普遍遇到的最大一个难题就是发展的瓶颈问题。3M 努力创造各种机会为员工提供 发展。比如 3M 和正式员工签订的合同都是无期限的合同(openendedcontract)，员工不用担 心合同到期是否续签合同的问题，而真正需要关心的是如何能为公司作出更多贡献。 技术人员今后发展的路径有多条：一是在某一个专业领域不断突破，努力创造和提供员工学 习和发展的环境。二是向别的领域进军。根据工作的需要及个人发展的兴趣，研发中心也会 鼓励员工向别的领域突破，可以从事跨领域的研究，也可以进行岗位流动。3M 公司的业务 范围很广，包括工业、交通运输、电子通讯、医疗及个人护理、文教等多种领域，员工可根 据自己的兴趣选择自己突破的机会。三是向管理人员转变。若是员工有领导的潜力，研发中 心将有意识地进行培养。 自主创新贯彻企业内外 3M 的使命是成为最具创意的企业。为此，3M 企业自上而下，都无时无刻不体现出创新的 工作氛围。比如，所有取得重大专利奖的员工的头像都会被挂在重要的会议室等。3M 不仅 在公司内部鼓励员工创新，而且他们还努力发挥自己的影响，在整个社会创造自助创新的氛 围。如为了引导全社会自主创新的意识，他们从 1998 年开始就在一些高校设立3M 创意奖 学金，考察的标准，不是学生的学习成绩和综合表现，而是由校企联合组成专家组，考察 学生做一个项目时，如何进行创新的。 长期研发人员阶段性考核 是不是研发中心考核员工，只考察他们每年有多少发明呢？对于那些从事长期基础研发的人 员如何进行考核呢？刘尧奇博士说，其实针对研发中心内部 3 类不同的人员，3M 的考核方 式也不一样。技术服务人员，主要考察他们是不是让客户满意，让业务部门满意，能否很好 的支持主体业务的发展；而中短期产品的研发人员，主要有两个考核指标，一个是在一年内 员工开发了多少产品，是否在取得了很好的市场反应；另一个是考察他们有多少新发明；对 于从事长期基础研究的人员，取得专利和技术突破是最重要的。但他们的研究可能要经过 3 到 5 年的时间才能完成，不可能由于员工的研究没有完成就不能提升。针对这部分人员，3M 采用的是阶段性的考核方式，若员工在研究过程中，中间性成果取得巨大的突破，他们照样 会得到奖励和提升。 重点招聘研发人才 3M 中国研发中心的落成，也带动了人才的大量需求。据悉，3M 中国研发中心目前有40 多 个实验室，员工 270 多人，预计到 2007 年底，3M 中国研发中心的人才将达到400 名以上， 而到 2010 年，将拥有近 600 名研发人员。据刘尧奇介绍，在他们研发中心，主要包括三类 人才，第一类是技术服务人才，目前约占整个研发中心的 50%左右；第二类是开发中短期 产品的研发人才；第三类是进行未来前瞻技术研究和开发长期产品的研发人才，目前对外招 聘较多的是后两类人才，其中包括化学、材料、机械、通信、电子等各个领域的研发人员。 到 2010 年，他们期望的人才构成比例是，第一类技术服务人才占到整个中心的 40%-45%左 右，其次是第二类人才，最后是着眼于未来技术的研发人才。 谈到是否招聘应届毕业生时，刘尧奇说，在人员配置上，3M 采用的是多元化的战略。在一 个团队中，既需要多年工作经验的人才，也非常需要刚出校门的优秀应届毕业生。 在招聘途径上，除了传统的招聘方式报纸、网络以及校园招聘会外，3M 还鼓励内部员工 推荐。对于员工推荐的应聘者，他们将省略部分招聘环节。 总经理关是必过环节 3