发现问题，解决问题的实用方法.ppt

7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING解决问题的基本方法—「七步成诗」 有关解决问题常见的迷思 解决问题的七个步骤 第一步-陈述问题 陈述问题的实例-公共图书馆 其他方面-问题的背景情况 问题背景情况的实例-公共图书馆 步骤2-分解问题 逻辑树的三种类型 推论式的逻辑树举例-公共图书馆 步骤3-淘汰非关键的问题 步骤4-制定详细的工作计划 详细的工作计划-公共图书馆实例 工作计划的最佳做法 步骤5-进行关键分析 步骤6-综合分析调查结果，并建立论证 论证实例-公共图书馆 供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例 选择方案树形图实例-公共图书馆 步骤7-说故事(陈述来龙去脉) 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 使用「情况—复杂性—解决方法」 情况 复杂性 解决方法 陈述问题在当下的情况 将困难之处详细列出以改善情况 列出可能的解决途径 或者 「金字塔结构」 主要结论 子论点 子论点 辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据 问题 或「选择方案树形图」 问题 问题 行动1 行动2 行动3 行动4 是 否 是 否 尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料 图书馆的新楼同旧楼截然不同 放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金 图书馆应当 将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端 开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南 情况 复杂性 解决方法 尽管图书馆在社区里 的地位不错，但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料 尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但目前收到很多的抱怨 图书馆应立即采取行动，但苦于经费的限制 主要有三项行动可以减少抱怨 同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍 投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神 秘、推理方面的书籍 越来越多 的不满已 引起媒体 的关注 抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化 未来两年 内设有资 本支出的 预算 将常用资 料搬到图 书馆的前 面 开始一项 普遍的宣 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置 将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金 * HKTR980306TP-AC * 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 一、如何开展项目 * 好的开始在于：清晰的解决问题思路 知道我们如何开展项目 —McKinsey公司顾问客户服务培训手册 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 麦肯锡公司项目小组培训材料 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 HKTR980306TP-AC “善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。” “解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。” 迷思 事实 陈述问题 分解问题 (问题树) 去掉所有非关 键问题(漏斗法) 制定详细的 工作计划 进行关键分析 综合调查结果， 并建构论证 讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来 一周解答， 然后再来 ？ 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 … … … 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 评价 图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？ 事实的陈述 无可争议 太空泛 具体，可行动的 问题 1.决策者 4.成功的标准 2.影响决策者的主