人力资源管理概论第五章.ppt

员工素质模型的应用 甄选与调配：提供测评手段与参考依据 绩效管理：明确绩效改进的目标与方向 薪酬管理：界定薪酬支付的标准 培训开发：提供培训内容与投入选择的指导 战略性人才规划：建立联系组织能力与人才需求的 平台 核心人才管理：发现并培养高素质人才的基础 继任者计划：选拔与培养续任人选的依据 并购与重组：保留并选拔企业关键人才的依据 基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统 目 标 确定招聘 甄选需求 界定所需的素质要求 选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构 内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求 界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化 因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价工具作出甄选决策 三、员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题； 为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能； 要求员工达到的水平。 在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。 素质模型 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等） 组织目标实现与员工职业生涯发展 四、企业员工素质模型的框架 素质模型分类是建立与运用素质模型的基本出发点 主要分类方法 1 按构成要素分： 基础素质：一般的基础知识与基本技能，是最低标准，也称门槛要素 特殊素质：是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质（成就导向） 2 按核心专长与技能： 企业通用素质：指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的要素 可迁移素质：指某些岗位通用的素质（管理者素质、领导力素质） 专业素质：员工为完成其职者所需具备的素质（营销、技术、生产作业、财务管理、人力资源、战略、IT等） 第三节 员工素质模型建立的流程、技术与方法 一、建立员工素质模型的流程 准备阶段 素质模型的建立 素质研究与开发 素质模型的评估与确认 素质模型的应用（八个方面） 构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。 素质模型建立的一般流程 素质模型评估与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 并购与重组 战 略 二、行为事件访谈法Behavioral Event Interview BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。 行为事件访谈法的STAR工具 STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 结果方面（R） 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？ 行为方面（A） 情境方面（S）/任务方面（T） 请描述一种情境，当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出于什么样的背景？ 行为事件访谈BEI 行为事件访谈 传统意义上的访谈 注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 本章内容回顾 本章关键词 素质（compete