什么才是企业战略的内涵.pdfVIP

中国企业发展规划院 / 什么才是企业战略内涵1 在近年我国的管控理论与实践探索研究中，“战略”当属热门话题之一。成亦战略， 败亦战略，似乎战略已成为一个大口袋，什么都能往里面装。只是一旦涉及具体企业的经营 实践，就会发现成败相倚、祸福相随，对于这其中所存在的事关企业兴衰存亡的战略密码， 似乎至今尚未破解。各种名目繁多的冠以战略标题或者涉及战略话题的书籍及文章，如竞争 战略、动态竞争、经营政策、超级竞争、合作竞争、追求卓越、长寿公司、边缘竞争、流程 重组、基业长青等的不断涌现，就充分证明了这一点。 探讨企业组织管控战略，有两种最基本的思路：一是注重解构分析，它可以事后诸葛亮 似地归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训，但却无法回答企业做些什么就一定能够确 保成功或防止失败的问题；二是关注综合建构，它试图通过清晰界定管理情境，针对企业所 面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。解构分析似乎能解 释所有事情，但却无法预测任何事，综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以 及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但只能一事一议。 企业战略乃至管理领域的所有理论与实践探索，都会面临平衡兼顾解构分析与综合建构 这两方面的要求的挑战，都需注意所提出的看法或解答的基点是什么，到底是为企业已有的 实践提供事后的解释说明，还是为企业未来的行动提供事前的预测指导。对于“解释说明”， 可以多种多样，思维发散，百花齐放，抱更为宽容的态度，如果所谈的观点实在很不中听， 人们只要将其当耳边风即可；而对于“预测指导”，需要脚踏实地，方案明确，操作可行， 抱更为严谨的态度，如果所提的建议无法有效施行，就必须迅速调整修正。 战略本质：创新突破与自我质疑 一般地，如果将企业战略所需解决的“问题”描述成，已做到或已实现的与想做或欲求 之间出现差异，或者简单地说是“现实”与“理想”产生差距，并且这种差距大到了足以引 起人们重视的程度。那么针对“问题”的所谓解决“方案”就是指从“现实”向“理想”过 渡的手段和方法。从时间过程看，任何企业及其决策者所面对的“现实”与“理想”，总是 伴随着内外环境要素的不断变化而变的，这也就意味着在解决了一个老问题并带来了现状改 变的同时，人们内心中想做与欲求的东西必将随之改变，伴随着就会自然而然地引发出与已 获解决的老问题有所不同的新问题，这使得企业战略问题的解决过程呈动态变化性。 进一步，若将企业需解决的问题大致分为三类：一是除障型，指的是在做事方向明确的 前提下，如何消除或绕过前进道路上的可能障碍；二是寻路型，指的是前途迷茫不知路在何 方，或者可选之道太多，不知选哪条为好，需要找到突破点；三是防患型，指的是不知道问 题在哪，或者说存在着“没有问题的问题”，此时的关键在于，如何未雨绸缪，识别出可能 存在的潜在问题，并在事先为其做好充分的准备。可见，对于企业战略来说，最具挑战性的 就是找到并解决没事找事的防患型问题，因为这需要人们的洞见与创意行动，而这一点在现 实人群中相对来说比较稀缺。也正因为如此，有企业家认为，“看不出问题本身就是最大的 问题”。 亨利·明茨伯格认为，“大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。伟大的 战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。我们把具有创造性的 那些人称为梦想家—他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方 式，很难与之打交道。有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓 励质询和创造。”由此可见，从对企业实践进行“解释说明”的角度看，《蓝海战略》提出 以创新作为战略思维的突破点，尽管只是老调重弹，但并没有什么不妥，只是从对企业实践 中国企业发展规划院 / 提供“预测指导”的角度看，要想真正实施创新却并非易事，这正是《蓝海战略》试图解决 而未能真正有效解决的难题之所在。 首先，创新并不是人人都可很容易、很随意就能学会的东西。据报道，英、美科学家通 过对609对同卵双胞胎和657对异卵双胞胎的创业情况的比较，分析了遗传与环境对创业者 的影响，结果表明，一个人的创新倾向有近一半取决于基因。如果这一研究结论可靠，将意 味着创新可能天生就是某些人的专利，而并非是谁都可以做到的事。即使撇开先天遗传因素 不论，仅就后天的学习积累而言，创新必须突破人类