什么才是医药营销的根本.pdfVIP

什么才是医药营销的根本 今年新年伊始，紧张的工作还没正式开始，于是整理了一下半年来写的东西， 些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的观点和新的思路， 这半年要一一的整理和书写出来呈现给大家。 其实，说起感受和经验，笔者还是认为销区管理才是一个企业保证营销质 量和速度的根本，这一点在很多方面予以证实。一个企业如果销区的管理一团 糟糕，企业方面再好的销售策略再好的营销战略也是昙花一现，可能做得过程 中感觉实在太好，但是执行中一切都走了样，变了味，那么，所有的让企业领 导引以为自豪的年度营销计划都会付之于流水。 前几天，和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销 售总监，营销总监和营销总经理，可谓建功卓著，业绩沛然，值得骄傲的成绩 俯首即是，但是今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水，乳滔滔黄河 之水，络绎不绝。 原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售一个多 亿，刚到公司时这位朋友认真而专业的分析了这家企业产品后，提出了年增长 40%的目标，这可乐坏了这家企业的老板，觉得这次挖人的效果绝对好，于是在 和哦的朋友制定出详尽的年度工作计划后，基本全部放权，整个营销交给我这 位仁兄负责，老板负责参谋、支持和协助。 于是，2010 年笔者这位朋友开始了他新的征程。 初期，营销公司年度工作会议，营销公司的全体人员在看了新的年度营销 计划后，认为策略适当，思路正确，很是热血沸腾了一回，我的朋友也借机鼓 劲，希望经过今年一年，所有的省区经理都买上自己的私家车（当时有私家车 的很少）。省区经理也在热血沸腾下签署了2010 年的目标责任书，接下了他们 认为过高的销售指标，老板也表示，如果每个销区都完成了销售指标，根据业 绩的不同，每个省区经理奖励相关业绩的轿车一辆，即奖励5 万至15 万价格不 等的汽车（指标大的奖励好的，相对小的奖励价格低的）。 开始的时候大家在气势的支持下，积极配合我的仁兄开展各项工作，但是 经过一个季度运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的仁兄 欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销区的管 理粗放，乱承诺和乱放炮是这些人的主要特点，总结下来有这么几条： 1. 给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼 2. 不按照既定的年度营销计划中确定的营策略指导和教育销区人员，而 是，曲解策略，告诉下属投机取巧之术。 3. 指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不缺帮助下属完成指标， 用他们的话，指标大没关系，反正这么多年业务也不是我做，分下去就完事。 4. 没有根据年度营销计划制定整体的区域规划，凡事一贯作风就是没计 划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头的苍蝇，没计划，没目的的在市场上 乱跑。 面对如此状况，笔者的朋友只好一个区域一个区域的走，做培训，做指 导，做苦工。可惜的是销区经理们执行力没的说，就是学习能力差，他倒是拼 命去做了，但是总不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，只好杀掉几个 实在提不上台面的省区经理。 第二季度开始，召开了为期4 天的销售会议，先是培训，之后一一沟通， 直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。 二季度结束了，业绩完成85%，这下我的朋友急了，做过销售的知道，企 业营销指标有一个惯例，年度过半任务过半或者超越才是正理，现在年度到是 过半了，任务完成没过半。老板倒是没着急，因为这相对于既往的年度已经算 是不错了，增长幅度也大，不过没没达到预期罢了，这也是很多省区经理的心 声，但是我的朋友感觉不对啊，他的收入和指标紧紧挂到一起，同时这也是声 誉啊。 二季度中经过认真的分析和总结，终于无奈的承认，这个营销团队存在非 常大问题： 年龄结构老化，知识结构老化，经验主义横行，学习能力弱化，进取心态 不足。 营销队伍有问题，并不是一朝一夕能够改变的，很多企业经过长时间的流 水，是差的留下来，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，实 际是没法找到合适的地方，出不去留下来的养老者。 没办法，营销队伍有问题就要改变，否则对企业是极其不负责任的行为， 对年度营销指标的完成也是羁绊。营销队伍改变不能大换血，否则指标更没指 望，天知道新的血液能否完成预期目标，只有从最为紧要的销区管理入手，教 给这些省区经理如何进行精细化的销区管理，让系统发挥作用，从而弱化领导 者的作用，当然，在系统作用充分发挥的情