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有效组织 组织目的 社会上任何组织，包括企业、学校、医院等，其生存在于最基本的两件事： 第一 组织的本身必须具备与外界交接资源的能力。 第二 组织在对内部成员分配资源时，必须考虑平衡，使成员愿意在组织内效力，并发挥最大的贡献。 组织的目的： 组织形成的主要功能在于为了要达成企业的目的，及规范企业运行的方式。 一方面为了使企业内的成员能够发挥有效的工作，必须建立一个职能明确，层次明确，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。 组织的主要任务应包括： 将要达成的目的依业务的机能别予划分。 划分后的机能别制订执行此机能的主要工作职掌，然后分配至各部门。 就授权原则及协调原则制订运作的标准。 就各部门的工作职掌，应制订运行这些职掌的工作方法（制度、规范），并制订控制的标准。 组织就尤如一个人的人体，它具备了表面的架构之外，还包括了如何让这个架构产生作用的诸多系统，如神经系统、呼吸系统、消化系统……等等，在企业组织内同样的要具备销售系统、研发系统、人事系统、生产系统、财务系统等，如何让这些系统很健康，如何协调这些系统很顺畅的运作，首先就需要有一个健康的组织。 组织的原则 1． 目的原则——职能化原则 组织形成的主要功能既然是为了达成企业的目的，那么为了要达成此一目的，在组织内就要依此一目的，设置不同职能的部门，而在组织内之各职能部门，必须表现能与组织之目的调和的一定目标。 此项目的原则依产品、规模、市场竞争状况及组织阶段性应作不同目的的设计。 权限及责任原则——照应原则 具备能力与品格，则可委以责任，而对于逐行工作时须适度的授予其逐行工作的管理权限。所谓分工即是分责也代表分权。 最终权限原则 在明确的组织内，上级的主管人员，对于下属的行为应负最后的责任。 秩序化原则 为了让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事，在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确的界定。 统制原则——管理幅度 在组织中，每一层的主管直接管辖之部属人数，一般普遍认为，高层主管4~8人，基层主管8~12人为最适合。 管理幅度与管理层次之关系： 如果管理幅度增大时，则主管与部属之相互关系次数将大量增加，但管理幅度减少，则相对的可增加管理层次，但层次增加不仅将增大间接费用，对于资讯的传递更是一大障碍。 部门划分原则 大规模集团式的工厂，可能分散在不同的地方，此类型宜设置中央总部，负责企划，控制为主要重点。 一个企业内其功能不外乎人事、财务、销售、生产，以企业功能来划分部分，再细致的次要功能再依此延伸。 上面所提的管理幅度，在次要功能内管理幅度再依统制原则来划分。 依产品别划分 一个企业内往往生产多种不同类型的产品，此产品也许自客户、材料到整个生产流程均不一样，如此可依产品的不同予划分。 确定原则 组织内每个的职掌、责任、权限及组织内之隶属关系应明确，才能造成各就其位，各职所司，组织的运作才会顺畅。 策略原则 每一个企业在不同的阶段均会有不同的问题存在，在不同的时段里也会有不同的竞争对手，而组织的规划在于勾划出策略之架势。在不同的阶段应作策略性的调整组织。 组织的形态 依组织的目的及构成组织成员的水准，一般的组织大致上可以归纳成两种型态。 1． 金字塔型——垂直型 此类普遍为人员多且构成人员的水准差距大，此类通常因为管理幅度的增大，随着做水平及垂直的分增大，一般的生产工厂采用此型。 行政层 管理层 靶子型——扁平型 此型的组织型态，主要在于组织的目的较为一致性，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高，为避免管理层次过多造成之沟通障碍而尽量减少管理层次，诸如研究机构、学校或工厂内之研发、销售、财务、工程等 主管 执行任务人员 组织图表之使用 理想的组织图并不见得是理论性的组织图，必须是为了经营管理的理念所设置之组织，适用的组织图要能够达到企业运作的效率，也要考虑策略上的运作需求，既然是为了此种目的，我们就不能不去做全盘的衡量。① 企业的资本 ② 经营者的经营理念 ③ 管理干部的素质 ④ 产品的未来动向及市场竞争状况 ⑤ 技术能力⑥ 政策、经济、社会上变动 ⑦ 国际社会的影响等经营因素了。 组织图的效用： 组织图上可看出 组织图内凸显那些机能，机能如何划分，其位阶重要性。 经过划分的机能，由何种部门来分组。 检视组织图是否适当 从主管至下属，其权责之途径及命令传达之系统是否明确。 从下属至上司的关系是否同样明白表示。 必要的工作是否明确的分配妥当。 重要的工作有无被随便处理，有无分散或重复情形。 管理人员的业务是否适合，命令及督导的范围是否有