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第四章 组织 第四章 组织 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德.孔茨 第一节 组织工作概述 王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。 战略 钱德勒：单一产品战略到多种经营战略 迈尔斯和斯诺： 防御型战略的企业组织 探索型战略的企业组织 分析型战略的企业组织 反应型战略的企业组织 环境 复习第一章：管理环境 环境复杂性越高，协调部门和人员的要求越高，集权程度降低； 环境变动性大，要求组织灵活可变 稳定环境——机械式结构 不稳定环境——有机式结构 思考： 计划经济与市场经济对组织结构的影响？ 供﹥求与供﹤求对组织结构的影响？ 技术 劳动分工原则 命令统一原则 权责对等原则 因事设职与因人设职相结合原则 1、劳动分工原则 传统的观点 劳动分工（Division of work）是指,并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。 3、权责对等原则 所谓职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 4、因事设职与因人设职相结合的原则 判断 强调权力下放，主要是为了减轻领导者的工作负担。 领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级。 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ A、总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B、总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C、若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败责任 D、公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 第二节 组织结构类型 直线职能制组织结构的优缺点： 事业部制组织结构的优缺点： 矩阵型组织 流程型组织 学习型组织 网络型组织 控股型组织 矩阵型组织结构的优缺点： 特点： 自我管理；确保信息共享；领导参与；建立共同愿景 企业间资本参与关系为基础，母公司是大股东，母子之间是产权管理关系。 （一）机械式组织设计选择 直线职能型结构（Functional structure） 事业部型 （二）有机式组织设计选择 简单结构 矩阵型 流程型(横向型) 网络型 （三）有机的附加结构设计 案例：江西明鑫企业集团公司组织结构调整 兽药产业问题： 1. 各制药厂和销售公司（批发市场）都是独立的利益主体，它们的利益并不一致。 2. 销售公司可销售本集团各药厂生产的产品，还可销售其他企业生产的产品。（本集团药厂产品畅销，选择本集团产品；否则，便从自己的利益出发，转而销售其他企业的产品。） 3. 销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。 各药厂不能自行开发市场，而销售公司却可根据自己的经营效益任意增减药厂的生产计划。 两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不要避免地出现亏损。 第三节 组织结构设计 巴恩斯医院的案例 讨论： 1. 这家医院的组织结构是怎样的？ 2. 有人越权行事了吗？ 3. 这个案例中，你发现了什么问题？ 1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 组织的横向划分—部门划分 部门：组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 部门划分源于合理分工，职责分明，有效达到组织目标的要求。 部门划分的方法：按人数划分，按时间划分，按职能划分，按产品划分，按地区划分，按服务对象划分，按设备划分等 衡量集权与分权的标志：决策权 决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁 按集权与分权程度的不同，形成两种领导方式：集权制与分权制 降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。 授权的原则： 因事设职，视能授权； 明确所授事项； 不可越级授权； 授权适度； 适当控制； 相互信赖。 课堂案例 锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上