大项目售前计划.ppt

创造性 变通性 大项目需要权变思维 调度项目资源 制定项目竞争策略 整合优势资源 定位竞争对手 分析甲方需求 画出项目组织结构图 了解项目背景 大项目需要好导演 大项目需要结构化销售 哪些因素可以决定一个大项目 大项目中的甲乙方关系 大项目中的关系营销 失效的四型人格分析理论 从分析性格到分析利益 大项目商务沟通技巧 如何建设你的行业人脉？ 大项目需要好团队 为什么要靠团队 你不能完成所有任务 项目中谁说了算 大项目需要好顾问 从技术型选手到全能型选手 学会用管理思维思考问题 成长为顾问式销售 大项目经理的自我修炼之道 让服务成为利润增加点 大项目管理能力五阶段模型 什么是全生命周期的项目管理？ 大项目需要全周期管理 外 内 品牌资质 利润 技术实力 关系影响 项目价格 目标客户 社会效益 把握需求 是什么决定大项目？ 行业口碑 服务品质 大项目绝不仅仅是甲乙方关系 政府 控股方 行业主管 甲方 顾问专家 监理审计 乙方 乙方也没那么简单 乙方 类型 我们的项目是哪一种乙方关系？ 多头竞标 总包分包 外包伙伴 战略合作 体力 技术 经验 人脉 资本 政治 你最擅长的是哪个方面？ 玩转甲方不容易 综合软实力 什么是关系？ 就是你可以影响说了算的人 关系是可以从无到有建立 只要你能 像家人一样对待朋友 像朋友一样对待客户 像客户一样对待利益 一个人能搞定所有的关系吗？ 关系是分层次的 1、了解项目背景 谁是决策人？他想要吗？ 决策过程和决策重要影响因素是什么？ 需求是什么？ 谁是竞争对手？ 财政有计划吗、预算大至是多少？ 项目具体时间计划？ 1、了解项目背景 评估内容 良好表现 不好表现 关于需求 甲方对类似应用或项目有了解 不了解 甲方业务发展不顺利或扩展太快 发展顺利没有痛苦没有真需求 有强大市场竞争压力或企业不愁生存 企业生存艰难 同行有类似应用 害怕成实验小白鼠 关于预算 甲方历年有相关投入 无历史投入 甲方的财务状况赢利 亏损或微利 项目预算流程简单 上报了但没批复 甲方预算有赞助拨款单位 自己从利润中掏钱 专款专用 有其它项目挪用的可能 关于准备 有内部项目组和负责人 还未正式定 历史项目有激励奖罚机制 没有激励或惩罚 甲方和我们其它项目合作 没有 项目有结项时间要求 没有 项目要通过国家和行业验收 没有 关于对手 有很多对手竞争 没有对手参与 项目结构思维图 2、画出项目组织结构图 在不同的销售阶段，会遇到不同的人；在恰当的时间，专注于恰当的人解决恰当的问题。 显性需求 看得见的需求只有30% 3、分析甲方需求 3.1、IT企业市场位势分析 上游厂商（芯片、操作系统等） 中游厂商（数据库、整机、部 件、配件、开发工具等） 下游厂商（系统集成、应用开发 商、ASP、系统资询商等） 4、定位竞争对手 定位思路参考 国外的（暗示具备全球化产业链背景，实施政治风险最小） 国产的（暗示具有本地化优势，实施性价比最好） 全球化/全国化（可以提供领先企业的实施经验） 最强大（暗示大客户合作资源最多） 最领先（暗示技术最强） 最悠久（暗示服务经验最多） 最合适（暗示性价比最好，项目经理经验最丰富） 最灵活（暗示响应快，商务条款好） 最本地（暗示可以提供便利的就近服务支撑） 管理最规范的公司（暗示不能定制开发，不能现场开发） 流程最灵活的公司（暗示可以按需求定制，可以现场开发） 最擅长操作申报项目（暗示政府和学术单位资源多） 集团级应用的产品（暗示是具备大规模并发应用的物理架构和实施经验） 开发语言最先进的产品（暗示项目架构最领先） 功能最全面的产品 就是没有可比性 5、整合优势资源 获得资源的12个理由 常见说法 项目对公司现金流价值 可以在什么时候带来多少回款 项目未来三年可以创造潜在价值 现在金额不高，但追加潜力巨大 项目在行业的辐射影响力 甲方是否签约直接影响另外的哪几个项目 甲方对公司品牌的态度 甲方非常认可公司，需要高管亲自去烧把火 甲方对产品技术的态度 技术有优势，如果能紧急开发实现某个功能就完美了 竞争对手参与程度 这个项目主要对手都来了，尤其是**如果在**地区拿下这个项目，就是在我们市场范围内打开一个口子 项目对地区市场发展的影响 这个企业在**地区辐射影响力很大，很适合参观考察 项目投入失利可能潜在的损失 如果项目失利，可能导致销售骨干**不稳定 项目已经确定时间进度表 这个项目已经确定**号招标，需要公司安排技术响应 项目对公司产品技术上促进作用 虽然这个项目个性化需求比较多，但这对我们未来进行类型项目帮助很大，值得公司去做 甲方主要决策人关系很好 这