娃哈哈非常营销解密.docVIP

娃哈哈：非常营销解密 中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50。C。就人口而言，是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。 我们常常听经营者做这样的设想：如果每个中国人都买一件我的产品，它就卖疯了。 在过去20年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。娃哈哈可能就是其中一个。娃哈哈一年销售近60亿元，广告投放超过5亿元，产品几乎覆盖中国的每一个乡镇。从1994年起，它就是中国最大的饮料食品企业，2000年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。 让营销链中的每个人都有钱赚 完成营销“最后一公里”的关键是什么？有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。 当今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天飞，然而在宗庆后看来，天下的营销理论万变不离其宗：无非是在产品和消费者的需求关联上提出各种新颖奇巧的营销理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而不可为”。 宗庆后认为：商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。控制什么——价差、区域、品种、节奏。其中，价差是“重中之重”，是控制的“枢纽”，因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。 价差是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路——就饮料、家电而言一般有三到四个环节的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键。 生产商推出任何一项促销活动或政策，首先考虑到的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢以“超低空”——低价轰炸市场，以为只要价格低，就一定比别人卖得火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，中间商不卖力，买卖的“最后一公里”就无法达到。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。 针对中间商的促销政策，既要激发其积极性，又要保证各层经销商的利润，既可促进销售，又不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于顾客的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价反而把零售价格打乱。 制造商在推广一个新产品时，首先应该作的一件事，是用强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到营销网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的恰恰是相反的操作。 为了扩大销售和引进竞争机制，很多的企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过他们的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初下达的销售任务。 经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上考虑的。对那些有可能伤害到经销商利益的营销行为，娃哈哈认为不可为。很多企业认为只要把产品卖到经销商手中就大功告成。而娃哈哈的思路是倒过来替经销商考虑其利润空间。随着WTO之后经济的不断衍变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。质量和服务已经成为参与市场竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这种时候，制造商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作伙伴关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是十分值得关注和研究的问题。 营销者的能力，最主要体现在控制力 区域的控制更为困难。与所有的企业一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量差异极大。娃哈哈在三省的销售量各有不同。为了运作市场，总部对各省的到岸价、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异。因而，有的经销商根据政策的不同，异地冲货，造成市场秩序大乱。 娃哈哈成立了一个专门机构，全国巡回，专门查出冲