激励与团队建设(终稿).ppt

激励与团队建设 什么是激励 激励是满足人民欲望和需要有关的所有事情 需要是指个体对于特定的结果具有吸引力的某种内部状态. 需要产生动机, 动机产生行为. 马斯洛需求 赫兹伯格理论 激励的误区 1、激励不等于耍技巧 2、激励不等于给糖吃 3、激励不等于只讲好话 当员工知道上司对他们的工作期望时，他们会表现得更好。 当员工收到上司对他们的工作表现的反馈时，他们会工作得更好 员工在愉快的工作环境下会更努力工作 丰富的工作内容或性质会使员工的积极性增强 个体激励 六种可被激励的个人需求 安全感 归属感 身份感 认同感 责任感 成功感 安全感 行为表现： 保持现状，害怕改变会带来不可预测或不可控制情形 不敢冒险，宁愿“一动不如一静” 通常会照往例做或无想象力 平常常会知会其他人或经理或同事，以便确定自己做“对”了 宁愿一个比较低的但有保证的薪水，而不愿薪水与业绩挂钩 可能对“养老金”等计划感兴趣，因为代表着未来的安全 如何激励这样的员工： 告诉他你的期望,建立清楚和评估的标准,让部属感觉安全 经常参赞与支持他,使他觉得安全 当有变动时,需预先通知或慢慢改变,使他不害怕 随时与他讨论问题并回答他 使他觉得工作有稳定性 归属感 行为表现： 与同事在一起很高兴，常与同事电话闲谈 常喜欢回公司，开会，或与同事或经理共同拜访客户…… 同事离开或辞职时，倍感颓丧 对于改变地区或客户拜访，较难适应 如何激励这样的员工： 定期与他协访并对他关怀 迅速调解部属失和,创造和谐气氛 让他加入团体活动,如果合适,由他教导新代表及在会议中做简报 有人离职时,需确知他的感受,必要时,支持他的看法 身份感（身份，地位） 行为表现： 对个人地位看的很重 常要求升迁，以强化他的身份 喜欢挑拨离间 如何激励这样的员工： 定期协谈，帮助他发展适当的前程规划 教导及绩效评估时需注意言语，因他易因自大而受损害 表现好时，给予看到的报酬，这些人喜欢炫耀给他的奖章 给他一个新头衔/更大的办公室 给予培训，他会把培训看在下一次晋升的机会 帮助他认知自己的不当行为 认同感（表彰，赞誉） 行为表现： 常要求经理给予奖励 偶尔要求非属于自己之表彰 在竞争之情形下，常夸大其功，以便赢得赞誉 不太喜欢写报告，记录每日行事，因得不到荣誉 喜欢一些人人看得见的工作，以表现自己 如何激励这样的员工： 表现不凡时，找适当机会报酬他 给予看得到的工作 给他“问题”的工作 地区会议时赋予重要角色 表现好时，在公司刊物或销售会议上表扬 更高层主管的当面表扬 责任感 行为表现： 这种人多数是工作狂 常会想做多一点，喜欢特别的工作 有时富于责任心而超过了其权限或职能，例如不用公司之正式文献，而自己去创造 如何激励这样的员工： 使他忙于工作，以便善用其能量 有时可以让他帮经理做一点事，如特殊的困难任务，当然经理要向他解释工作的重要性 适当授权或授责，关注结果而非过程 不要忘记给予支持和鼓励 成就感 行为表现： 过分竞争性及不合作 成就欲比别人高 成就需要受阻碍时，则变为不耐烦 （例如一个计划拖太久，或改变计划而妨碍完成） 希望工作的责任划分清楚 如何激励这样的员工： 给予清楚评估的工作 宁愿给予全部工作 工作延长时，经理将工作划分为可评估的部分 尽量少在他面前说其它业务代表的成就，以免引起恶性竞争。 工作挑战 有些人通过向自己和他人证明他们能够做成没人能确信他们能够成功的事情/工作，从而获得巨大的个人满足感。 人们需要不断地被新的目标所激励 人们没有必要都需要责任，当然责任本身就是一种挑战，它对于某些人重要，但对于其它人仅仅是一个次要因素 一般来说，人们喜欢接受培训，因为这可能会使他们承担新的挑战。 分享 到员工目前，当面感谢他的辛劳 亲笔写封信，写张卡片，表达你的谢意 员工聚会或部门会议时当众表扬 将杰出员工相片挂在走廊上，布置一面“名人”墙 放员工特别假 设计一个特殊奖章，表扬他的成就 感谢状 庆功宴 借用员工姓名，为一个长期奖励计划命名 设定感谢日，定期表扬绩效优秀的员工 团队激励 事实一： 人们会为他们作为个体所不能做到的成功而感到高兴 正确的方法： 每个人在团队中要有清晰的职能与角色，有明确的分工与合作 事实二： 越是艰难，特别的项目完成后，人们会倍感激励 正确的方法： 让人们以某种组合投入到项目和任务中去，使他们逐步认识到各自的重要性 事实三： 人们需要集体荣誉感 正确的方法： 你可以对团队成员各自的贡献而单独表扬或感谢他们个人，但是，任何奖励都应当仅仅是整体奖励的相应分享 事实四： 团队目标只有在每个人都聚在一起时大家才能达成共识 正确的方法： 尽可能将团队作为一个群体而不是作为众多个体来与之交谈