物流与供应链管理(研)第十三章.ppt

供应链失调对经营业绩的影响 一、生产成本 由于长鞭效应的存在，供应商、制造商等供应链的上游阶段都要尽力满足比其前面的供应链阶段更具变动性的订单流。为了应付这种变动性，比如宝洁公司，要么扩大生产能力，要么增加库存，这两种做法无疑都会加大单位产品的生产成本。 二、库存成本 为了应付变动性，公司将不得不保有比长鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存要求增加必备的仓储空间，这些都增加了库存成本。 供应链失调对经营业绩的影响 三、补给供货期 由于长鞭效应增加了需求的变动性，从而使得公司及供应商的生产计划更难以安排，往往会出现当前生产能力或库存不能满足订单需求的情况，从而会使供货期延长。 四、运输成本 由于长鞭效应的存在，运输需求将随着时间变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的运力来满足高峰期的需求，从而使运输成本提高。 供应链失调对经营业绩的影响 五、送货和进货的劳动力成本 与送货和进货相关的劳动力需求将随着订单的波动而波动。为了应付订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动量，或者变动劳动量，但无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。 六、产品的供给水平 订单的大幅度波动可能会使公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商货源不足的频率加大，供应链的产品供给水平降低，销售额减少。 供应链失调对经营业绩的影响 七、供应链中的各种关系 在供应链内，每一个阶段可能都认为自己做的尽可能好了，那么，一旦出现供应链的不协调，就往往将责任归咎于其他阶段。于是，长鞭效应的存在导致供应链不同阶段之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。 供应链协调中的阻碍因素 一、激励障碍 二、信息传递障碍 三、运营障碍 四、定价障碍 五、行为障碍 一、激励障碍 1．供应链职能部门或阶段的局部最优化 即激励措施只注意局部影响，从而不能使供应链的总利润最大化。比如只根据单位货物的平均运输成本挂钩来决定对运输部门的奖金，那么，该部门的经理可能会采取措施降低运输成本。显然，让每辆车都等到满载再发货是最好的。可是这样做可能增加库存，或者降低客户服务水平。也就是说，局部激励使得供应链的参与者所采取的行动自然地以业绩评估指标的最优化为标准。从而使供应链中不同部门的目标不匹配，构成了供应链协调的一大障碍。 2．销售人员激励 许多公司对销售人员的业绩定期考核以决定其奖金。问题是，在评估销售业绩时，很多时候只是以该销售人员的出货量为评估标准，而这个出货量不一定是对最终顾客售出的数量。这种标准会导致销售人员忽视最终销售：当接近评估期末时，销售人员可能会为了超过考评指标而不惜采取折扣方式来增加分销商或者零售商的订货，从而使得订购量在评估期末急剧上升。而在下一个评估期初，订购量又可能很少。可见，这种以中间销售量为基础对销售人员进行激励的做法，会导致订购量的变动性比顾客需求的变动性更大. 二、信息传递障碍 1．按订单预测 在长鞭效应的作用下，供应链内的不同阶段均以发生的订单作为基本的沟通手段，每一个阶段都将其在供应链中的主要作用界定为完成下游阶段发来的订单。于是，每一个阶段都将其需求视为接到的订单，并根据订单信息预测。在这种情况下，,实际的顾客需求以订单形式传递，从而需求的一个小变化都会导致顾客需求变动性的增大。 2、信息无法共享 供应链内各阶段无法共享信息将加大长鞭效应。比如，零售商计划下一个时期开展促销，从而扩大了订购量。而如果供应商没有得到关于促销的信息，他可能将这种订单规模的增长误判为持续性增长。而这个误判信息又会传递给制造商，从而各自准备了大量产品。这样，当促销活动结束后，零售商的订单恢复正常，而供应商、制造商拥有大量库存。此时，这些环节的订单规模就会缩减更大幅度。 三、运营障碍 1．大批量订购 当订购、运输等固定成本很高或者由于供应商提供的批量折扣的优惠很大，公司可能大批量订购产品，这会导致订单流的变动比需求变动更加不规律。由于长鞭效应，这种变动被逐级放大。 2．补给供货期延长 如果供应链中各阶段的补给供货期延长，则长鞭效应会扩大。因为若零售商将偶然增长误判为一种增长趋势时，他在发出订单时，会将供货期的需求计算在内，显然，这个供货期越长，订单的增长也就越大。 三、运营障碍 3．定量配给和短缺之间的博弈 有些紧销商品往往供不应求，从而在供应链内处于短缺供给状态。这时供应商就会出台配给方案，将有限产品按照零售商的订单规模成比例调配。 比如，产品的有效供给是总订单的80%，则每张订单只能获得各自订购量的80%。这种配给方案将导致一种博弈出现，即零售商为了提高对自己的产品供给而尽量提高订单量。比如，:该零售商需要80单位产品，则就订购100单位，以期切实获得所需的80单位。从而，这种配给方案使订单量人为膨胀了。 四、定价障碍