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危机就是转机 重要的是现场管理 制度不变、现场万变、以不变应万变须有弹性与权变、立即处理、及时上报、身先士卒、站上火线、做好现场管理! 危机处理 危机处理的重要性, 预防重于治疗 星星之火可以燎原 大事化小,小事化无 化危机为转机 ---------诚实是企业的灵魂! 危机处理? 处理顾客情绪爆发的黄金时间是15秒以内! 顾客往往需要的是诚恳的道歉! 服务的时候要让顾客听到快乐的声音! --------表情和微笑很重要! 危机处理? 重视顾客感受 -----品牌只是一个附加价值 品类利益压倒品牌 跟同业比、跟自己比! 今天比昨天进步一点 服务的优化力 了解服务提供的过程:服务分有形和无形的, 当无形因素越多时就越需要提供有形的服务支持!------让顾客有新的感觉:如员工换新工装, 有新品了等等 思考?为什么餐厅总是把新品排在菜单的第一位? 服务优化力 优秀案例: 北京西贝莜面村:让等待的顾客参与转盘抽奖活动:每等待超过20分钟就送一个小菜,40分钟则送更好的菜,这样不至于让顾客因为等待而流失! 洗车场为等待的车主提供温馨的等待场所 和茶点。。。。 ----不同的客户要有不同的服务! 服务优化力 规划服务的蓝图 --------------预付卡的推广 对服务的重新定位! 服务优化力 店铺经营团队的养成: 一家店就是一个团队、培养店务伙伴成为未来店长,必须从新手带起,基本功必须十分扎实! 1、说给他听 2、做给他看 3、请他做一遍 4、再做一遍 团队养成力 店铺建构三要素: 1、人—服务—团队—经营 2、商品—单品---品类---畅销 3、气氛—内装---外观 我们不是没有钱或是没有铺子可以开店, 而是没有人可以开店,有多少人就开多少店! 团队养成力 执行力是第一要素: 卖场管理:滞销品是最大的成本,我们是卖场而不是库房! 连锁店是竞争性的品种,观察杂货店:前店后窗,库存过大,必须作好库存管理! 团队养成力 学会控制成本 房租不能超过8%---12% 进货成本不能超过40% 人力成本不能超过28% 营业额是个陷阱,利润率才是重点!! 营运分析力 闭店的三个指标: 日来客数 平均客单价 日营业额 如果连续三月下降就必须闭店! 数字经营 连锁企业的五大出血点: 1:滞销品 2:亏损店 3:开店 4:建物流、中央店(规模之累) 5、建总部养人 数字经营 选址----开店成功比重60% 关键是人流量以及流动的动线?我们最好在商圈的头做生意而不是在尾部! 步行街看起来美好,往往是看的多买的少! 周围是否好停车? 公车的站台旁边是最好的! 商圈对营业的影响 低价:成本比别人低且利润比别人高 聚焦:单点深入,少就是多,做的精 差异化:创造一个没有竞争的市场! 不能守株待兔,要主动出击,发海报、递名片,用你的脚踏遍整个商圈! 三种竞争策略 同业店:一级竞争者 类似店:二级竞争者 替代店:三级竞争者 同业店在3家以下的称为低密度,4—6家称为中密度,7家以上的称为高密度; 我们要选择中密度的时候进驻,低密度处于早期或不能发展的区域,高密度是行家的商圈! 三种竞争者 促销商品的花样和方式要不断变换, ------必须把这家店经营成正数而不是负数! 店长要了解商圈 深入掌握竞争情报: 商品组合是什么? 利润商品是什么? 集客商品和竞争商品又是什么? 我们可做但对手做不到的是什么? 顾客消费的状况如何? 促销活动的效果如何? 店长必须更了解竞争者 如果你没有组合商品你就失去了竞争力! ----------要想法设法让顾客购买主力商品而不是促销商品! 优秀的店长会让员工记住10只主力商品,即同类高毛利商品;便于给顾客推销; ----这就是店长、S店长、SS店长 的区别! 店长必须了解竞争对手 营辅要天天到店 当遇到紧急状况时2小时到店 突发事件向上通报 区域联合作战; -----记住切不可为了完成自己区域的目标而 内斗!内斗=自杀! 营辅配合力 整理的不好!欢迎指教! 感谢公司给我一次可以学习和提升自己的机会,感谢我的公司,感谢我的老板,谢谢大家的聆听! 服务没有满意,其实可以更好! 序言 店长学总论---------从新人到店长,全方位锻造连锁菁英! 第一个能力:成本控制能力 第二个能力:商圈分析能力 第三个能力:管理维运能力 ------要有领先的指标,学会天天总结,而不是到月底打 个总结完事! 学会赞美------先挑出问题,再给
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