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本章概要 第三节 关键绩效指标的 设定与应用 绩效考核的内容 发表一下你的感言吧 我来说！ 发表一下你的感言吧 我来说！ 发表一下你的感言吧 我来说！ 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 绩效考核：三大目标 作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 作为组织 政策与计划的评估 组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理） 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。 确定考核目标—— S M A R T 目标 要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话……” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。” 目标设置举例 一、销售人员的目标 销售人员的目标是最好设计的，但也最容易出错。几乎所有公司很大程度上都按当年的销售量来衡量，如果没有超过就达标，没有超过就没有奖金，但这恰恰体现了目标管理中的一个很大的缺陷——短期效应。如果只用销售这一方面来衡量，销售人员就只会向销售目标去努力，从而放弃很多东西。 二、研发人员的目标 研发人员的目标不能用死板的时间进行限定，因为研发项目有很多变数，所以衡量研发不能用天数，而要用项目的大概时间框架，如设定为三个月左右，前后一个星期都算达标。第一阶段是提供可行性报告阶段；第二阶段是现场测试阶段；第三阶段是整个产品成形，按照阶段而不能按照天数分。 无效目标举例 1、负责货款回收工作。（不具体） 2、提高交货准时率。（不具体，无时间限制，未量化） SMARTMB目标举例 1、在6月30日之前，全面完成对华东地区的货款回收工作（货款回收率100%）。 2、2006年第三季度交货准时率比第二季度提高2%。 3、2006年，把货款回收周期从2002年的平均100天降低到平均60天。 绩效考评的方法与应用 从考核效标上看，方法基本有三类 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人品质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等 行为性效标：侧重点是考评员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率高的岗位尤其重要。比如服务员。 结果性效标：侧重点是考评员工完成了哪些任务或者生产出了哪些产品（包括工作内容和工作质量两个方面内容） 采用什么样的考评方法 1 2 选择确定具体的考评方法时应考虑的三个重要的因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 行为导向性主观考评方法 1 2 3