经营部精细化管理实施方案.doc

经营部管理工作细则实施方案2010年10月前 言晋中分公司成立于2007年10月，由原来中化二建集团公司介休项目部骨干组建而成，年轻的晋中分公司在短时间内，已经发展成为年产值1亿元以上的分公司。但由于年轻，管理制度还不完善，为了贯彻落实集团公司经营工作会议和三届三次职代会精神，中化二建集团晋中分公司届时组织并胜利召开了“学习台塑与精细化管理” 的研讨会，根据会议精神的要求，还根据晋中分公司这几年的发展历程及目前分公司存在的种种不足，分公司经营部严格按照集团公司走“新”、“特”、“精” 的发展理念，“和谐共赢，塑造精品”的经营理念及三个体系程序文件的相关规定，拟制定分公司经营部实施方案及细则，重点实施程序化、表格化的管理制度。本实施方案将分五大部分来说明晋中分公司经营部的职责，精细化管理的具体实施内容及建议。本方案中有些规定制度各级领导、各部室、各项目部都应该严格遵守，使精细化管理真正的落到实处，使晋中分公司不断的发展壮大，在这里还需领导的正确指导及每位职工的共同努力，使晋中分公司真正成为集团公司的五大区域分公司之一。本方案如果有遗漏或者不完善的地方，请分公司领导及每位职工提出好的建议及要求。第一部分：分公司经营部的职责与各级领导、各部室、各个项目部的关系分公司经营部是一个施工技术和施工经济相结合的综合性质的职能部门，主要是对各个项目部在经营工作方面进行监督、检查、抽查、审核的职责，监督、检查、审查、审核各项目部的经营管理工作和经营经济指标完成情况。监督、检查职能包括：1、统计台账是否建立或及时统计；2、施工月报表、施工计划报表、施工周报等的完成情况；3、结算依据资料的完善和与预算定额合理对应关系；4、对甲方合同、分包合同的及时签订与合同评审情况；抽查、审核职能包括：1、对甲方进度预算、工程竣工结算编制及报出情况；2、分包队每月进度报量、年终预结算，已竣工工程的分包结算等。其次，配合财务部门、物资部门、市场开发部门、技术部门、质安部门等各职能部门的工作安排，其中包括各项目建安成本核算，物资材料年终盘点及竣工后材料盘点，组织招、投标活动，进行商务标的编制及整理等，及时传达集团公司及分公司领导安排的各项经营工作安排。在监督、检查、抽查、审核过程中，提早、及时的解决施工过程中存在的经营方面的问题，不仅要提高经营工作效率和工作质量，促使项目经理管制制度逐步完善，更要提高各个项目部经营工作管理水品，最主要是降低施工成本，争取利润最大化。第二部分：建安合同签订建议及合同管理的实施细则随着市场经济的发展，合同已成为所有经营管理的最重要依据，是施工管理和竣工结算的最主要依据，合同条款是否合理，直接影响到了工程的经济利益，所以，合同中必须明确各种条款：包括工程承包范围、合同工期、合同价款、费用标准、付款方式、双方责任与权利、材料供应等各种因素。建安合同分为两种：一种是对业主（甲方）的施工合同；一种是分包队伍的施工合同。1、对甲合同签订的建议：在与甲方（业主）签订合同前，必须对对方的资信情况、履约能力、信誉程度等进行考查，凡采取非法手段以及不按本办法对外签订合同，视造成损失情况对经办人及项目主管追究责任。在签订合同时，尽量使用必威体育精装版的定额，以便于今后各种政策性文件的出台以及各种费用的调整跟的上新定额的标准，如山西省05定额人工费调整的相关文件、清单计价规范修正本等。合同文本必须使用国家或者地方性的建安合同的必威体育精装版标准文本，这不仅降低了合同签订中的风险，而且政策性的条款是业主也不好讨价还价，同时也维护了我们的利益。对合同中签订的内容字句组合要严谨，多斟酌斟酌后在确定，防止以后出现打官司的可能，并为以后的结算打下良好的基础。项目经理要多阅读合同的内容，并且组织相关技术人员学习合同，毕竟一个人的思维毕竟有限，大家集思广益共同研究，为项目部及分公司创造利益。合同签订后难免有些误差，有些合同只能是在实施过程中，不断的发现问题，解决问题，及时增加相应的对我们有利文件或补充协议。进入外省施工时，一定要与当地建设主管部门取得联系，以便及时了解当地法律法规及政策性文件的出台。仔细研究当地定额，明白其价格构成。合同签订过程中注意当地定额、政策性文件的特殊之处。如果当地有我们中化二建施工的项目，要跟项目经理取得联系，以了解当地的市场行情，材料价格等信息。为后续工程的分包做好充分的准备工作。对甲方合同流程分公司领导或项目部合同谈判分公司领导或项目部合同谈判分公司评审、签订分公司评审、签订集团公司评审、盖章集团公司评审、盖章现场准备开工甲方盖章现场准备开工甲方盖章分公司经营部备案分公司经营部备案项目部组织合同学习分发项目部组织合同学习分发公司财务部现场开工现场开工2、对分包队合同签订的要求：分包合同的签订建立在对甲方合同的基础上，根据对甲方合同的内容来签订分包合同。分包合同