学习路径图之九——确定培训的贡献值.pdfVIP

确定培训的贡献值 学习路径图之定义问题 《培训》杂志 2011 年第5 期 文/ 胡小燕 “ 我们认为绩效方面存在些问题，希望通过培训解决，你能给我们帮助吗？”“ 这就是我们 面对的绩效和人才培养方面的问题，你的解决方案是什么？” “这就是我们的培训需求，这是我 们的解决方案。”“ 我们不认为培训能帮我们解决什么问题，也不存在解决的可能，我们不需要培 训，也不用调查。”培训需求调查每年都做，业务部门的态度却每年不同：开始尊重配合，逐渐的 不冷不热，后来的强硬专横甚至全盘否定。业务部门的态度为何发生如此的转变？究其根本原因， 无非是培训没有效果或者效果无从证明！ 培训效果如何证明？用数据说话。用哪些数据说话？员工成长胜任工作的速度，缩短速度为企 业带来的贡献值。这些数据由何而来？如何测算？通过培训需求分析，从源头上解决问题。为进一 步阐述这些问题，先让我们对现在比较通行的一些培训需求调查分析方法做简单的回顾与分析： 1、访谈管理人员。需求分析结果的准确性，完全取决于主管的主观判断和需求调查者对主管 意见的理解和过滤程度。 2 、发放员工需求调查问卷，通过发放问卷调查来收员工的培训需求，这样有助于公司和员工 之间达成共识。但是，“这样做事绝对行不通的。为什么呢？因为那样做就是让员工自己决定，什 么是重要的并应当学的，学多长时间，学到哪种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这 些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。”1 3、基于能力素质模型或绩效差距分析，比照当前员工能力状况，确定培训需求。这种通过识 别单个能力项，推导培训需求的做法，产生问题的根本原因在于：割裂了知识技能与工作任务之间 的关联，不能反映员工在某一岗位上，应该掌握什么知识以及需要运用什么技能去完成他的工作。 2 的观点：“培训中的一般性特点并没有反映这个 借用理查德.A.斯旺森教授 （Richard A. Swanson ） 特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技 能的缺位。” 4 、依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训需求。培训 需求取决于课程资源，完全的因果倒置：先看手中有什么药，再去诊断应该生什么病。 5、追随培训的流行风潮或时髦的提法，确定培训需求。“拓展训练”、“行动学习”、“E-learning ” “领导力训练营”，组织的培训需求与培训市场流行同步起舞。先形成培训的解决方案，再去寻找 要解决的问题，本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。 上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训的贡献值”的根本原因在于：只有不着边际的 想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，或是所谓的培训常识，或者籍由个人观点、主观判断 甚至是不同的利益需求，没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导。仅仅停留在这个层次上的 “需求分析”，其结果无助于改进绩效现状，还算不上培训需求分析，我们称之为“培训要求收集”。 组织内的管理人员和员工可以明确地表述一个 “培训要求”，但并不意味着这个 “培训需求”已经 被明确地界定。培训要求能否成为真正的培训需求，需要进一步的使用数据工具进行分析。 学习路径图的方法论是如何进行培训需求分析，对培训的贡献值进行测算的呢？ 进行培训需求分析需要一个界定问题的方法，我们称之为“定义问题”。定义问题的目的不是 挑毛病找错误，而是遵循六西格玛确认关键少数的分析方法，确定培训的任务需求，寻找绩效改进 的机会。学习路径图区别于其他培训方法论的典型特征之一在于 “任务模型”，即所有的工作均以 “任务”为核心进行展开。绩效分析、确定岗位的典型工作任务、评估当前员工的水平、测算培训 的贡献值、确认定义问题的结果，是在“定义问题”阶段，需要完成的基本流程。 1、绩效分析：对影响绩效的变量进行考量评估。绩效问题通常由目标、激励、工具、资金、 经验态度、知识技能、体能、人脉关系、品牌、经营环境等二十二个绩效变量中的一个或多个引起。 对影响绩效的关键变量进行分析的目的：确定员工的知识技能是否是影响绩效结果的关键少数。这 个过程由“关联性分析”和 “权重分析”两部分组成。关联性分析是通过运用 Y=f(x)公式，分析 测算知识