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管理咨询需要帮助企业实施.doc

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管理咨询需要帮助企业实施 ■文/合易咨询师 赵文生 引言: 中国管理咨询不同于欧美发达国家的咨询——欧美咨询公司如麦肯锡,坚持只做方案而不负责实施;而在中国目前的企业管理现状下,不帮助企业实施,可能再好的方案,始终会停留在纸上。 一、中西方管理咨询的差别 欧美发达国家,经过了工业化,经过了持续的国民普及教育,经过了多年的管理摸索与实践,企业管理者的职业化程度很高,专业化程度更是达到了相当的高度。所以,对于他们来说,咨询公司的人更像是“帮忙”的,就是帮助企业在明确的某个领域,完成某项具体的工作,解决某个具体的问题;而基于中国的现状来说,多数企业是改革开放后创业而来,企业的经营管理者的职业化程度,各级管理人员的专业化程度,与欧美发达国家不可同日而语,所以,中国的多数企业需要的不是“帮忙”的,而是“实施”的。 成熟的企业,请咨询公司时会说:“我们的庄家地需要浇水了,请帮我们规划一些怎么浇水更省水又省时间。”需求非常明确、具体,你就围绕这一目的进行发挥,通过调查研究,找出解决方案。企业人员可能没有时间、精力来研究怎么做,或更相信咨询公司的结论。所以,他们不需要帮助实施,因为,所有的基础工作都已经准备好了,实施这个方案,对他们来说,再简单不过了;他们只想知道怎么做,然后由内部人搞定;你做多了,他们内部人还会觉得你抢了他们的工作,反而不高兴了。 中国的多数企业,请咨询公司时会说:“春天来了,我们要种庄稼了,来帮我们种庄稼。”而往往到了企业,我们会发现:企业的地没有犁,地里还长着杂草,水没有浇,肥没有施……要犁地了发现没有犁,要浇水了发现没有泵……中国多数企业的管理咨询需求并不明确、具体,在咨询顾问与企业专业管理人员的分工上,中国现在的咨询人员实际上承担了在国外发达国家背景下,本应由企业专业管理人员承担的职责。这是中国管理咨询公司的无奈,但也同时是中国企业管理咨询的需求所在。 二、中国管理咨询需求的实际 中国现在很多企业,其咨询需求,往往来自于老板与员工的思想差距,很多老板通过不断的学习——经过EMBA教育、高级管理者训练后,有了先进的管理思想,但一看公司内部,很难找到一个能与自己思想高度一致,将自己的思想转变为具体操作措施的人——自己明明需要绩效管理,让下面的人做了N个方案,可怎么看都不是自己想要的;明显感觉到薪酬体制需要变革,反复讨论了N+1种设想,但还是感觉缺乏说服力,最终草草收场……于是,感觉到了自己在天上飞,而下面的人还在地上爬,差距越来越大,差距的拉大带来了压力的增加。 所以,老板们引进管理咨询,有时也是迫于无奈,当然也是明智之举。老板们想通过管理咨询,寻找一个介于“天”和“地”之间的绳索,将自己的思想和员工们拴在一起,然后将员工们也带到天上去! 老板们往往将企业引进管理咨询视作一场“变革”,所谓变革就是要从根上来理顺企业的管理。最近在行业排名第一的某燃气报警器生产企业 “人力资源管理‘变革’项目”启动会上,其总经理说:“本次企业引进管理咨询就像中国进行改革开放一样有历史意义!”足见企业对管理“变革”的期望之高,也足已见得企业对管理需求的迫切性和全面性。 由此可见,现在多数中国企业需要的咨询,不仅要有管理的高度与先进性,更要有体现在细节上的实施推动能力。就像合易公司高级咨询顾问陈虎先生所讲的:在为中国现在的企业服务时,正是细节上的实施推动能力,体现出咨询公司的专业性。 合易公司一直对客户承诺,在人力资源管理平台构建项目结束后,要实现客户思想的转变,管理水平的提高,管理人员的技能提升,要发挥“留下一套方案,形成一种机制,培养几个人才,带出一支队伍”的功能;乍一看,这样的要求没什么,但要实现这样的目标,不是单靠做一个方案提交给客户就能够解决的,背后隐藏的大量细致的工作,就要锲而不舍地帮助企业实施、实施、再实施! 如果不能将方案进行实施,方案对于企业来说,就跟买了一本书没有什么区别。企业花几十万甚至上百万买一本书,代价未免太高了!国外咨询公司那种留下一摞方案给客户,然后撒手不管了的做法,就是导致其在中国现阶段项目成功率、满意度低的最主要原因。 三、如何帮助企业实施方案 以做人力资源管理咨询为例,咨询顾问首先要做总经理的顾问,协助总经理理清战略,建立目标体系,并帮助总经理设计具体的“变革”思路;其次要做人力资源经理的顾问,帮助人力资源部门设计人力资源管理平台建设方案,并帮助其设计具体的、可操作的实施方案;更重要的是要做各级员工的顾问,要进行理念培训,让他们从思想上认同,同时,要将方案转化为工具,反复宣贯、辅导,让员工掌握操作方法。 在为前面提到的某燃气报警器公司做完组织架构设计、定岗定编方案后,专门为其设计了全员岗位竞聘方案,从竞聘选拔方式到笔试、面试题目,再到竞聘日程安排,一步步为其设计,最终保证了在一周的时间内全部完成了岗位竞

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