咨询行业入门(一).docVIP

在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：做咨询一 定不要过多插手客户的内部事务；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提 供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能诊之外，还要能 治。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 　　2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团(Boston Consul ting Group，简称BCG)总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)在正 式履新(他将于2004年1月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。 　　在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行(Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之 后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。　　管理咨询业：发展与挑战 　　从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey，1889-1937)留给企业 的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究 上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问 题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构--麦肯锡 公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部 所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达 国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界专业服务的理念 引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼(Andrew T. Kearney)接管了 麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司(A.T. Kearney Co.)与科尔尼相似，罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为，咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，其服务不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共同解决问题，而非替客户解决问题。咨询公司的知识产品交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。 　　罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类，使其重新盈利。同时，该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验，华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划，推动集团零售业务的发展。 　　罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略：区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域；业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三是折扣店；第四是标准超市。 　　华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部(华东，华南，华北3个区域)主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，实现大系统的有效管理。 　　2002年10月，上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌，对上海国际赛车场进行了的C