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让我们一起工作Let’s work together 开心工作work happily 自我介绍 博士 注册会计师 高级会计师 财政部（首届）全国高级会计人才 中国会计师学会会员 中国联通有限公司广西分公司财务部总监 E-Mail: 一、引子 假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？ 问题 人们每天都不自觉地依照习惯的方式进行各种大小的活动,而正是这些为人们所习惯的方式构建起他们的文化框架。 这些例子看似平常，与经营活动也无关联。但假如那盏红灯是你的公司中阻碍人们努力创新和满足客户需求的官僚办事程序，情况则又该如何？或者是一个让你的员工感到不舒服的机关报的信息系统，因为它打破了组织中一些人们早已习以为常、但已不适应当前状况的传统，情况又怎样？ 为了坚持习以为常的文化规则而拒绝接受变化，这是所有组织都面临的一个问题。 研究成果 约翰·考特和詹姆斯·海斯凯特通过为期12年的研究发现，具有高绩效文化的公司在以下四个方面优于那些业绩平平的同行： 销售收入增长为后者的四倍。 员工人数增长为后者的八倍。 股票市值增长为后者的十一倍。 净收入增长为后者的七百五十倍。 在西方国家，在我们每天的日常生活中要收到3000条营销信息，这就使得从中脱颖而出从而捕获消费者的思维空间变得十分关键，一个能够突破重围而被一个特定的目标消费群所接受和认可的独一无二的品牌，比一个广泛面对所有人而未经明确化的品牌更有价值。 结 论 我们生活在一个过剩的年代，提供更多同样的东西绝不是一个行得通的选择，靠产品数量来和对手竞争不再是可行的方法。能够被聆听、被注意、被记载、被记住，并被使用，这个地方就是人类的头脑和心志，这才是我们必须奋力去进入的地方！ 产品导向型公司失去了平衡 一致而连贯的公司理念 资源分配的变化-----从旧的产品导向到价值导向 资源分配的变化----从旧的产品导向到价值导向 三、看到的与得到的相一致 “看到的与得到的相一致”对组织品牌来说是一句很好的格言。我们必须谨遵自己的承诺并实现他人的期望，没有组织品牌可以承受承诺和实际绩效之间的巨大差距。如果一个组织的价值观是正直和关心员工，那这些价值观应该隐含在它的品牌里。组织不能实践这些价值观将被人们逐步发现，先是员工，接着是客户。同时也说明了组织表现出来的内容应该以自身的实质为基础。 冰山将从底部向上融化，最后倾覆 组织品牌冰山露出水面的部分是组织的承诺、标志和经历。这些通过产品和员工、言论和图景形成。水面以下部分的技术和价值观为上面表现出来的提供实质内容。如果这些是薄弱的，或者与上面表现出来的部分不一致，那么冰山将从底部向上融化，最后倾覆。 先在内部确立愿景与价值观 那就是为什么先要在内部确立愿景与价值观，接着再把它们表述给外界的原因，这样的做法才是明智的。愿景与价值观一旦稳固地植入了组织，品牌将具有实质性内容来承受外部检验的压力。 四、员工的意识空间 很少有组织能够达到最大限度的成功和最高的生产率。 首先，管理者大多不善于进行战略思维； 其次，管理者不善于激励他人； 第三，大多数管理者不善于培养他人； 最后，大多数管理者对他们承担的管理职责缺乏整体意识。 管理者们的苦经 每个组织都会有某些特点或特征，令管理者们精神紧张、夜不能寐。若管理者们允许自己大叹苦经，则经常会提及以下问题： 为什么我们的员工不能更积极些？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？ 为什么我们不能完成更多的销售额？ 为什么没人为解决问题出些主意？ 为什么人们嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？ 为什么他们不在工作中付出更多努力？ 为什么我不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作？ 为什么我们的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力？ 现实中的疑惑 如何领导一个组织使其获得最大绩效乃是每位商界领袖都必须尽力解答的问题。为此，尤其应该解答好下列问题： 是否真有什么东西可以用来预测绩效？ 为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为何管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题？ 为何管理者经常会用错人？ 为何管理者不通过培养下属使自己的日子过得更好些？ 为何如此之多的管理者害怕直接、坦诚地与下