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万事达集团的战略提升与战略执行 和君创业管理咨询有限公司 李肃 2008年6月 -案例 一、战略理论的形成基础—我国战略执行力的先天不足 1989:温州存在四大难题(十年巨变与上海衰退) 2003:浙商存在四大瓶颈(五年巨变与资本渴望) 2007:浙商未来四大趋势(达娃之争—中国企业的崛起) 三、战略管理的提升方向与执行能力 战略步骤 战略执行 外部坐标 自身能力 战略诊断 战略目标 战略定向 三、战略规划的科学流程---企业战略执行力的特殊地位 战略定向 战略定向第一步骤—— 业务优化 （快递网／大区网／运输力／行业力/配送力） 母体信息协调控制 两网对接服务资本 运力仓储组织管理 客户分步 全面渗透 战略定向第二步骤—— 板块协同 战略定位第三步骤—— 目标分解: 战略定位第四步骤—— 愿景使命:国际方案/物流方案/转夜方案 十年收入100亿(事实达470亿) 税后利润达5亿(事实达37亿) 国内物流成领袖 国际对接物流网 国企改革能突破 三、战略管理的提升方向与执行能力 产业成熟度 能力条件 瘦狗退出 资本运作 资源基础 奶牛挤压 问题选择 明星投入 战略环境与定位范围（进与退的选择） 26 概念预期力运作的 大方案 相关资源力重组的 中方案 现有核心力聚焦的 小方案 案例一:天山实业(对立判断转为统一认识)案例二:五矿发展(离散冲突趋于聚焦思维) 三、战略管理的提升方向与执行能力 企业家思维封顶 团队传统力偏好 人才吸纳力互补 确定战略愿景与使命的基础 战略规划与定位目标（大与小的指标） Y板块－以内外 资源为主导 X板块－以内部能力为主导 Z板块－以外部 资本为主导 核心竞争力在 各板块的体现 三、战略管理的提升方向与执行能力 各板块间 协同 各板块间 协同 各板块间 协同 战略布局与定位结构（总与分的安排） 三、战略管理的提升方向与执行能力 战略步骤 战略执行 外部坐标 自身能力 战略诊断 战略目标 战略定向 战略布局与定位结构 （总与分的安排） 战略 价值与 定位使命 （对与错的分析） 战略环境与定位范围（进与退的选择） 转型 难 易 度 改变度 再造 规范 退出 提高 三、战略管理的提升方向与执行能力 战略规划与定位目标 （大与小的指标） 聚焦能力——差异结构 战略目标——大小强弱 企业使命——文化内涵 核心价值——个性特点 核心价值：从文学层面对企业的文化特征进行深度挖掘和提炼,通过形象的比喻,描绘出企业的核心价值，也是企业经营的基本原则 企业使命：从哲学层面对企业战略发展目标进行准确概括，体现了企业的雄心和抱负，也是企业经营的原动力 战略目标：企业所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等，是企业发展所需的关键因素 聚焦能力：行为规范是对企业中的冲突进行分析后，针对性的制定行为规范。 三、战略管理的提升方向与执行能力 三、战略规划的科学流程---企业战略执行力的特殊地位 战略步骤 战略步骤第一步—— 资本运营战略 小网国内上市(解决板块利益冲突) 大网香港上市(解决社会负担矛盾) 地区起步 (福建裕利) 战略步骤第二步—— 产业重组战略 战略步骤第三步—— 产品创新战略 战略步骤第四步—— 二轮资本战略 汽运跳跃 (华宇网络) 客户嫁接 (宝供品牌) 配送跟进 (虹鑫重组) 国际接轨(美国航运) 战略步骤第五步—— 整体上市战略 三、战略管理的提升方向与执行能力 战略步骤 战略执行 外部坐标 自身能力 战略诊断 战略目标 战略定向 产品型战略 产业型战略 资本型战略 产品对抗 竞争定位 能力互补 功能优化 本业提升 领袖标准 跨行整合 文化嫁接 资产重组 存量策略 资本运作 增量战略 三、战略管理的提升方向与执行能力 资本效率起步 (运用资本与关系优势 抓住市场机遇) 管理效率提升 (运用资源与产业优势 提高核心能力) 结构效率扩张 (运用人才与品牌优势 进行资源重组) 专业产 品战略 地域扩 张战略 金融产 业战略 股市运 营战略 领袖位 势战略 产业链 条战略 战略转型的组合 产业 资本 产品 能力 价值 时间 利润 时间 利润 时间 利润 三、战略管理的提升方向与执行能力 决策管理 控制管理 营销管理 信息管理 融资服务 并购服务 投资服务 战略管理 组织设计 人力资源 企业文化 1 2 3 关键成功因素 评估标准 所需人才