人力资源规划3月26.ppt

案例分析 李某经过艰苦奋斗，荣获“销售状元”三连冠。他的职务也从销售工程师提升到客户经理、地区经理直至办事处主任。李某担任办事处主任后深感责任重大，上任之初，他身先士卒，亲力亲为，大部分时间都在各地区深入一线；他把最困难的区域留给自己，经常替各地区经理为其下属解决业务难题，如同消防队员一样，没日没夜的坚守，不停的东奔西走。但事与愿违：由于事无巨细、事必躬亲，无暇顾及部门整体工作的分工与协调以及自己承揽的区域。结果，大家工作业绩没上去，自己的销售业绩也直线下降。一年下来，部门绩效令人大失所望。李某很郁闷！！ 问题：工作业绩下降的根本原因？ 根源：角色的转变—职责的转变！ 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资源战略管理 人力资源战略规划基本流程 企业集团职能机构的设置 Thank You! Any question?预祝大家成功，谢谢！ * 五、人力资源战略规划的实施与评估 企业人力资源战略规划的实施 组织落实-专业队伍 企业内部资源的合理配置-主要资源的相对集中 建立完善内部战略管理的支持系统-制度的调整、信息渠道畅通、优化程序、监控与授权 调动全员的积极性-动员培训、创造氛围 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 企业人力资源战略规划的评价与控制 确定评价内容-使命与目标的执行、局部与全局的协调、问题与成果——与其他战略之间的配套性和统一性 建立评价衡量标准-人岗匹配及负荷、配置及时、满意度与工作绩效、心理状态与素质提高、文化认知 评估实际绩效-定性与定量相结合、定期、定点、确保全面性和准确性 根据分析结果采取修改与调整-预定的标准与实际效果对比、发现问题、确定办法 * 发展的决策者 文化的倡导者 变革的推动者 目标和方向的偏离 分目标代替总目标、以局部利益牺牲全局利益；把方法手段作为目标 战略意图的认识与实际要求 资料和信息与事实、标准与实施要求 不对称 P32-35 企 业 中 期 规 划 企 业 年 度 计 划 组织 结构 岗位 说明 内部供给 外部供给 人 力 资 源 管 理 策 略 人员补 充计划 培训开 发计划 人员配 置计划 人才梯 队计划 费用预算 培训成 本计划 招聘成 本计划 薪酬福 利计划 其他成 本计划 执 行 与 监 控 全面费用预算管理 用于下一年度人力资源规划过程 为中长期规 划提供信息 战略性HRM 差异 分析 战略规划 第二节 企业集团组织规划与设计 一、企业集团概念 -在现代企业高度发展的基础上形成的一种母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。 二、企业集团的基本特征 由多个法人企业组成的企业联合体-企业集团不是法人主体、各法人独立享有权利和承担责任 以产权为主要连接纽带-以产权纽带连接为主、通过参股、控股、协作等形式 以母子公司为主体-是核心层（控股公司、母公司性质）、紧密层（若干全资子公司、控股公司） 具有多层次结构-核心企业一般称为集团公司或集团母公司（生产和资本的混合型公司或资本经营的公司） * P35-38 知识要求 卡特尔 辛迪加 契约纽带形式 托拉斯 股东 单个法人主体 康采恩 集团企业雏形 投资性资本被控制 二、企业集团的基本特征 * P38 一般子公司不得对母公司反向持股 第三层次企业 由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成 第二层次企业 控股层企业-由若干全资子公司、控股公司（紧密层企业） 参股层企业-母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司（半紧密层企业） 协作层-若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业（松散层企业） 第一层次企业 集团公司-控股公司、母公司性质，也称核心企业（核心层企业） 50%-绝对控股 30%-相对控股 三、企业集团的作用和优势 * 在国民经济发展中 的主要作用 推动国产企业结构调整，促进产业升级 国家技术创新体系的支撑主体 市场秩序的自主管理者，避免无序、过度竞争 形成在国际市场上竞争的实力维护国家主权 企业集体的独特优势 规模经济的优势 分工协作的优势 集团的“舰队”优势-对抗性与灵活性 “垄断”优势-主营产品足以影响市场 无形资产资源共享优优势-边界成本递增、收益最大化、无形资产转移形成低成本进入新领域 战略上的优势-多元化和拓展边界经营、风险规避 迅速扩大组织规模的优势-少量投资、短期见效 技术创新优势-低成本扩大与收益放大、协同整合