浦发集团战略管理知识分析报告.ppt

亚商咨询 * 两种模式的比较 模式 优点 缺点/问题 模式一 事业部制 操作上相对容易 采用经营管理手段加强了集团对下属子公司的管控力度 集团将事业部作为利润管控中心迫使事业部内部发挥协同作用，实现利益最大化 不利于整合并发挥浦建集团的资质优势 子公司间业务的不充分整合会导致业务重叠的现象，即对外形成整体，但对内的协同效应不足 协同作用本质上仍属于被动式 模式二 投资控股实体 业务板块清晰，产权结构合理 有利于充分发挥浦建集团的资质优势 引入民营或外资战略投资人有助于改善公司治理结构 高管持股有利于主动发挥板块的协同效应 操作上复杂 整合相关业务过程中需平衡各方利益 多一个中间法人实体，没有减轻现有的三层税收负担 亚商咨询 * 采取两步走 2003－2004年 两步走完成组织结构的构建 2005年 过渡模式 组建事业部模式 目标 成立浦东建设集团 建议：分阶段实施组织架构的调整，根据对浦发集团内部的调研结果分析，事业部制和投资控股实体架构是比较可行的，可以在战略实施的第一阶段采取事业部制架构，不改变现有几家企业的利益格局，通过建立一个正式的组织机构，形成一个集团层面的管控中心。在战略实施的第一阶段末和第二阶段开始阶段，经过重组与整合，成立浦东建设集团，形成投资控股架构，发挥建设军团的作用。 亚商咨询 * 导入多元化的产权结构 核心企业控股： 建设管理企业——引入具有国际工程咨询资质的外资合作伙伴 材料贸易企业——通过构建市场化交易模式引入战略合作伙伴 非核心企业改制：施工建设企业民营化 亚商咨询 * 导入多元化的产权结构要从竞合战略的角度考虑 在开拓市场、创造价值的时候，企业不能单独行动，应该与其他企业、与顾客、供应商等密切合作，单独行动无法实现目标；在分配价值、分配市场份额的时候则应该竞争，就是所谓的“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉。” 市场竞争已经不再是单纯的企业与企业之间的较量，而是价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，这要求企业树立竞合的观念，加强与价值链上各成员企业的协同经营的意识，共同营造具有竞争优势的价值链。 观念的变革 多元化的产权结构就是综合考虑到整合各方的资源和优势。 浦发集团不需要再通过全资或绝对控股的方式来控制下属企业，对于核心企业采取相对控股的杠杆作用，以最小的资本获得控制权，而对于非核心企业则可以通过参股方式获得话语权即可； 引入包括外资在内的社会资本有利于资源的互补，同时也有利于公司治理结构的完善； 国有企业的管理层作为企业实质上的领导核心，积累了大量的资源，拥有丰富的业务经验，引入管理层持股将使企业利益与个人利益得到统一，有利于企业的长远发展。 策略的改变 亚商咨询 * 对于四家子公司可以采取不同的产权结构模式 建管公司 路桥公司 浦建集团 东大建材 特点：从管理型企业向经营性企业发展，企业拥有资质、品牌和市场，缺少核心技术和人才 目标：引入具有国际工程资质的外资合作伙伴 特点：拥有较高的施工资质和项目资源，但国有体制束缚企业长期发展 目标：企业改制，大部分下属施工企业民营化,浦发集团可部分或全部退出 特点：具有一定的市场化运作能力，企业经过改制准备上市 目标：由于企业上市后，社会资本相对分散，浦发集团可通过持有部分股权实现相对控股 特点：准备由政府项目推动向市场化运作转变，组建大型交易市场 目标：以全新的概念吸引包括外资在内的社会资本，引入外资的信息优势，并引入国内同行参与，由竞争转变为合作 亚商咨询 * 建立市场化的经营机制 建立合理的薪酬制度、绩效考核制度和长期激励制度 管理层持股 建立合理的资源管理流程 资质资源 财务资源（集团资金统筹管理） 人力资源管理（分级授权） 亚商咨询 * 建立合理的薪酬制度有助于打破目前普遍的“大锅饭”现象 薪酬 政策 同行业薪酬水平调查 行业内人才供需状况分析 企业历史薪酬水平分析 企业人力资源规划及薪酬定位 薪酬定位 年薪制的引入 确定工资模式、奖金模式、福利内容 确定工资、奖金、福利的比例 确定薪酬差距 建立模块化的薪酬体系 建立与业绩挂钩的奖金制度 福利政策符合有关规定 建立特殊薪酬政策 建立薪酬标准的调整方法 建立平均薪酬水平的调整方法 建立薪酬级别的调整方法 建立特殊情况下的薪酬调整方法 薪酬结构 薪酬体系 薪酬调整 亚商咨询 * 考核主体 考核项目 考核期间 考核指标 评分方法 指标权重 岗位 绩效考核 定量考核 定性考核（360度考核） 子公司负责人考核（EVA） 建立合理的绩效考核制度有助于实现企业内部的公平 亚商咨询 * 建立合理的长期激励制度有助于企业长期战略目标的实现 股票认股权 （Stock Option） 虚拟股票 （Phantom Stock） 股票增值权 （Stock Appreciation Rights） 股