企业财务战略管理概述.ppt

【答案】 采用了快速扩张型财务战略；特点：高风险、低收益、低分配 兰德咨询(中国)有限公司曾为顺驰的融创做过管理咨询，总裁宋延庆在《顺驰模式战败启示录》中指出：顺驰败在自身，败在孙宏斌的心态，败在运营管理模式。次贷危机引发了国际金融危机，国际金融危机导致一大批世界知名企业破产倒闭，如今思考顺驰的失败，更显得重要。 从中得到哪些启示： 第一，要完善治理结构。所有权治理决定企业追求的目标是什么，朝什么方向发展。法人治理结构决定企业的运营体制，做什么？怎么做。这两者决定企业最基础、最核心的问题。顺驰的这两个结构如何，需要自己总结、反省。孙宏斌一会儿当董事长，一会儿当总经理，一会儿又当董事长，这是个人意志还是治理中矛盾而至，内部人最清楚。顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业高度关联，在财务上也互为支持。顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。这样的顺驰，怎么可能有完善的法人治理结构呢。中国多数企业的所有权治理和法人治理结构不规范、不健全、不完善。必须改善，否则，现代企业制度如同儿戏，岂不成了历史的笑柄。 第二，注重企业的战略规划。战略是找出资源并在此基础上确定企业应当做什么。战略既是谋划、又是理念和定位，战略就是回答我们应主要做什么，尤其是明天做什么。定了将来的目标还要明确实现这一目标所采取的措施。定位不仅仅是定市场位置。定位之父提示我们，是定你在消费者心目中的位置。 顺驰对房地产市场的发展有判断错误。他攻城掠地，土地储备达到1200万平方米，占有了资源，没有占据消费者心中的位置。只要有钱、有地就能快速发展吗？他忽略了责任，对老百姓和政府应当承担的神圣责任。顺驰及孙宏斌也低估了宏观调控的力度和效果。顺驰的项目布局存在随意性。实施异地开发，通常要根据企业资金状况、发展目标制定区域拓展战略，提出具体模式、方法、策略。 顺驰进入16个城市，随意性加机会导向：只要有机会就拿下，这是唯意志论。顺驰在天津市场份额达25%，顺驰“放弃”天津走向全国后，天鸿、万通、中远、富力、首创等地产巨头纷纷进入天津，都取得了不凡业绩。顾此失彼的教训是沉痛的。资金链就是生命链，资源配置就是战略的一部分，2003年顺驰自有资金10亿，之后三年购置土地金额超过了100亿元，加上建设投入，资金链随时都有断裂的可能。42个项目一齐上，需要126名项目高管人员，顺驰遇到了快速扩张中资源缺乏“综合症”。 第三，管理滞后是快速发展企业的瓶颈。顺驰采用的是四级管理架构：集团总部-区域集团-城市公司-项目公司，组织机构很不扁平，他要求通畅不是通向市场和顾客，而是指挥灵、一呼百应。这样的执行力是有疑问的。执行的是什么呀。采用“金字塔”式结构，必然要高度授权，在品质素质不过硬的情况下，项目经理权利过大，滋生腐败是不可避免的。出现土地费用高、工程费用高、营销费用高、人工成本高的企业，利润从哪里来呢？有媒体报道，顺驰利润率在3%-5%，远远低于行业15%的平均利润率。在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面出了那么多问题，与孙宏斌对管理的忽视有关系。所以，每个企业千万不可只顾发展忽视管理。千方不要忘了IBM的经验与教训。 第四，从根本上解决经营理念问题。面对21世纪变幻莫测的商业世界，企业如何才能茁壮成长呢？管理大师德鲁克在《最后忠告》中绘制了一个“创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车（图型）。汽车的方向盘和司机处标注为客户。并注明：与客户的紧密联系能够使企业由外而内地观察这个世界（指外部世界），企业要从分析客户需求的发展变化，从而来确定企业要实现的目标。 要把“以客户为中心”作为管理思想的核心，努力了解客户的思想，积极为客户创造价值。企业必须调动资源来确定和满足这些需求，并实现这些目标。企业价值观的核心是为顾客创造价值，不是为自己创造价值。企业发展模式的本质是“以客户为中心”，而不是“以我（指企业）为中心”。这是德鲁克最重要的临终遗言！由于美国（包括中国）总有些企业和人不接受，于是他就大声疾呼：“不管企业喜欢与否，客户就是老板”。这些，请顺驰及中国几万个房地产开发企业的决策者、管理们深思、抉择。 业务增长情况反映为业务增长率，它对经营方向选择影响是双重的。 首先，它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小； 其次，它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供有利的机会。 高 业 成长期（明星） 导入期（幼童） 务 高经营风险，低财务风险 高经营风险，低财务风险 增 长 率 成熟期（金牛） 衰退期（瘦狗）