企业财务战略与规划课件.ppt

价值的内涵 企业的价值取决于其未来创造价值的能力 内在价值的估计 帐面价值——面向过去 市场价值——面向未来 估值模型——面向数据 估值的实质：主观与客观的结合 客观：公司的基本面 主观：决策者的判断 对价（consideration） 巴菲特：价格是你所付出去的,价值是你所得到的 特变电工销售收入和净利润（亿元）03年底以2.3亿收购沈变 01 02 03 04 05 06 07 08 09 销售 13.1 17.6 23.2 36.7 44.8 59.1 89.3 125.2 147.5 净利 0.82 0.88 1.08 0.95 1.3 2.2 5.4 9.6 15.3 关键的价值驱动因素 钱从哪里来 :负债率 赚钱的能力有多强:销售利润率 做生意的本事有多大:资产周转率 明天会不会倒闭: 短期偿债能力（流动性） 未来销售收入增长的质量 将以多快的速度增长? 增长能持续多长时间? 关键：Business是什么？即水池有多大？ 胜在业务组合 组合的三层次 现有核心业务（保饭碗） 相邻市场业务（求发展）：借用核心能力打入相邻市场 全新业务（拼机遇）：投资与核心业务完全无关的新业务 关键: 开源：做大水池的小鱼 在核心业务依然健壮时推出新增长业务 中集:为中国交通运输现代化提供装备和服务(亿元) 2009年 2008年 2007 2006 2005 销售 增长% 毛利率% 销售 增长% 毛利率% 销售 增长% 销售 增长% 销售 集装箱 55.7 -80.1 14.6 291.0 -14.5 10.82 340.5 37.44 247.7 -2.91 265.7 机场地面设备 ?5.3 8.2 34.9 4.9 3.13 32.04 4.7 167.7 1.8 12.5 1.6 道路运输车辆 110.1 9.6 13.4 100.5 3.36 10.99 97.2 42.61 68.2 66.9 42.4 能源化工装备 36.0 -53.7 17.3 77.7 71.3 15.70 45.4 145.6 18.5 0 下一个业务——海洋工程（技术密集型） 2008年3月5.66亿美元收购烟台莱佛士船业公司29.9%股权 2009年10月成立海洋工程研究院 价值创造的机制 价值来源于产品市场，并通过资本市场实现 产品市场：客户价值 资本市场：利润的放大作用（市盈率） 市值= 净利润总额*市盈率 市盈率的决定因素：投资者对三大因素的预期 成长性（+）：实现持续成长的速度和时间 盈利性（+）：现金收益而不是会计利润；投资回报率 风险性（-）：减少未来的不确定性 投资决策的战略思维 公司在新事业上的优势 绿：显著优势 黄：优势不明显 红：明显劣势 利润池的深浅：进入市场的潜力 绿：稀有机会，大多数竞争者可获得高回报 黄：一般机会，部分优势企业可获得高回报 红：瘦狗市场，市场领先者也没有多大机会 领导者的素质 绿：强大的领导 黄：一般 红：弱 对现有事业的影响 绿：协同性强 黄：协同性一般 红：相互侵蚀 进 进 进 进 停 停 停 停 ？ ？ ？ ？ 价值优势 利润池 已有事业 领导者素质 信号灯模型 结论 只要没有红灯，任何一个绿灯可以启动项目 任何一个红灯信号足以否定项目的上马 全部是黄灯意味着该项目处于边缘地带 例：投资陷阱 低成本+高技术或强品牌=天作之合 高科技+精英+地方政府支持=核心竞争力 圣经的传说以及现代版 在很久很久以前，一个主人雇了三个忠实的仆人 一次，主人要出远门一年，他把自己的全部积蓄（30枚金币）交给三位仆人保管，每人10枚 一年后，当主人回到家，三位仆人如下汇报 A：我把金币埋在安全的地方，现在完好无损 B：我把金币借给别人，现在连本带利共有11枚 C：我用金币去做生意，现在共有14枚 问题：哪位仆人值得赞扬？ 实质：风险与收益的权衡 陈久霖的豪赌与中航油的5.54亿美元巨额损失 纵有千千罪，我心坦然对。 竭忠为大众，失误当自悔 风险控制 风险（risk）不等于危险 风险=危（险）机（会） 决策的预期结果与实际结果之间可能偏差 风险定义为那些影响企业实现其战略目标的不确定性 风险总是源于企业的战略。企业的使命是实现其战略目标，而风险正是企业实现战略目标的障碍，因此，企业的战略目标不同，所面临的一系列风险也可能不一样 风险并不代表一个单一的估计结果, 是代表一系列可能发生的结果, 即众多不确定性 风险意味着机会与威胁并存，错过难得的商业机会从而丧失竞争优势同样是一种风险 四、财务战略基础: 资源保障 “会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实” 现金为王 现金是企业的血液 经营活动产生的现金流: 造血 投资活动产生的现金流: