市场竞争与生产运作战略.ppt

* 联盟 两种重要的联盟形式：收购、联合。 收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，或者为人所收购。产业中并不增加新公司。“公司市场”是公司所有者是卖方，收购公司者是买方的市场，在美国很活跃。 联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议等方式结合另一家企业。可能在产业中增加新公司。 跨行业联盟 被控股或者使用品牌 * 来自跨国公司的竞争压力 《财富》500强中很多都是跨国公司，它们的优势至少有以下三个方面： * 一、新的竞争压力 3、服务业抢滩 我国的银行、百货零售是微利经营，航空公司除少数几家外大多数经营状况不佳。 国外的服务企业虎视眈眈，继饮食业的肯德基、麦当劳之后，零售业、保险业、快递业、航运业等纷纷抢滩中国服务业市场。 * 二、迎接挑战 产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾已非常突出。 提高产品质量是增强竞争力的又一条措施。 成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来这一优势正在逐步丧失。 除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服务，提高我国企业竞争力是完全可能的。 除此之外，扩大企业规模，增强抵御风险能力也是我国企业发展的必经之路。 * 案例分析 目的 学会对制造业公司进行全面分析,通过从公司的运营战略、运营战术两个层面对一家典型的企业研究，深刻理解战略能力计划、生产系统设计、生产系统运营以及制造系统的改善。 真正从运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运营效率、增加有效产出。深刻理解并吸取制定战略能力计划、设计运营系统方面的教训。 * 深圳晶华玻璃瓶有限公司 摘要 “2001年底扭亏紧急动员会议”提出: 必须尽快在公司的生产流程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。 * 公司基本情况 位于深圳市北环大道西南头第五工业区即深圳高新技术开发区内，占地面积5.8万平方米，交通异常方便，地价已升值5倍以上，公司选址是非常成功的。 七家股东共同投资，注册资金4800万RMB，总投资额2.8亿元，是1993年深圳市招商引资十大项目之一。 先进的生产技术和设备，通过ISO9002产品质量、服务保证体系认证 。 * 公司产品 晶华公司的主导产品为琥珀色，翠绿色及无色玻璃瓶等。 年生产能力6万吨，相当于1.5亿支各类玻璃瓶。 * 公司组织结构变革 1994年公司的组织结构比较简单。 94年到97年上半年，由于各种各样的原因，公司人员迅速膨胀，人员结构异常复杂，企业经营状况恶化，形成巨额亏损，呈现出典型的国有企业的混乱情形。 97年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度改革。 98年至今，公司继续深入改革，运作效率远远超过从前，人员积极性和主动性高。 * 公司经营业绩 晶华从1994年投产开始至1997年上半年，一直在走下坡路，形成了巨额亏损。由于公司加强管理，大刀阔斧地进行改革，并加强了市场营销力度，进行了供销体系改革，全面推行二级成本核算体系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路。1999年、2000年出现小幅盈利，但是与银行减息有密切的关系。2001年上半年又开始出现亏损迹象。 * 历年的利润情况表（单位：万元） * 生产流程状况 所有玻璃料在同一熔炉熔制，经过两个料道由分料装置分到两个制瓶机制作，熔炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，只能熔化同一颜色的玻璃液，再熔化另一品种时，需要流料2-3天，才可转换到另一品种。 两台制瓶机只能同时生产同样颜色的产品，产品尺寸大小可通过模具调节，不能同时生产不同颜色的产品。 * 生产流程分析 玻璃液流入窑炉进入料道，经分料装置到制瓶机的这一过程中，窑炉出料量的大小、出料速度、熔制质量、温度大小等对制瓶机的制作产生重大影响，窑炉熔制的玻璃液将决定制瓶机可以生产的产品颜色及类型。由于窑炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，这就严重限制了产品的搭配生产，延缓了产品的交货周期，也无法同时满足不同客户的要求。 * 生产流程分析 同时，由于制瓶机在完成不同颜色的产品切换时，窑炉完成换料时间需要2-3天，而这2-3天流出的料为过渡料，无法生产所要求颜色的瓶子，因此只能做废料处理，转换为碎玻璃。碎玻璃的成本每吨仅为220元左右，而混合料的价位为380元/吨，这中间的差价就是损耗，这是一个非常巨大的数字，无形之中就加大了产品的成本，降低了产品的利润空间，抑制了产品在市场上的销售，这是个迫切需要解决的问题。 * 周边啤酒瓶市场需求潜量及发展趋势 总量上231万吨的市场容量，而晶华公司只有6万吨的年生产能力，市场不是问题。 国家技术监督局全面制定了啤酒瓶的标准及推行“B”啤政策，并规定所有啤酒瓶自出产之日起，建议只能使用3年，这一规定对玻璃瓶行业来说是个非常好的消息。 * 周边区域的竞争对手 * 竞争优劣势分析 公司与周边其