现代企业战略人力资源管理.ppt

Evaluating 总经理 performance is a key board responsibility in order to set 总经理 compensation appropriately 考核分布 考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下，由人事部定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。 （一）?? 注重结果 面谈重点是放在工作成果还是个人的性格上？ 如果是性格，是否与工作的成果有关？我的批评是对人身，还是对工作？ （二）?? 注重实例 针对自己提出的意见、理由是否明确？是否有具体的事例？自己是否够坦白？ （三）?? 决定原因 是否试着找出原因？是否找出可解释的原因？是否找出真正的原因？ （四）?? 双向交流 自己是否太独断了？面谈时大部分的话都是谁在说？是否有对等的交换意见及讨论？ 这些问题是否能激发思考？ （五）?? 建立目标 是否能以预测方式由部属建立目标？所建立之目标是具体的或是一般性的？目标是由我决定的，或是大家合力发展出来的？ （六）?? 激励部属 自己是否表现出对部属的关切？自己是否积极地激励他们？部属是否因受激励而会在未来有不同的表现？ * 资质模型示例 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营销 财务管理 生 产作业 技术 人力资源 战略IT 专业素质 可迁移素质 A 企业 素质模型 B 企业 素质模型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 生产主管模型 结果导向 关注环境、健康与安全 正直与信任 关注技术运营 项目管理 制定决策与解决问题 激励和领导团队 质量管理并关注顾客 * 素质冰山模型 * 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 * 素质层级 定义 内容 技能 指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力。 如:表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等 知识 ? 指一个人对于某特定领域的了解。 ? 如管理知识、财务知识、文学知识等 角色定位 指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情 如：管理者、专家、教师等 ? 价值观 ? 指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向。 ? 如合作精神、献身精神、集体观念等 自我认知 ? 指一个人对自己的认识和看法。 ? 如：自信心、乐观精神、自我反省意识等 ? 品质 ? 指一个人持续而稳定的行为特性。 ? 如：正直、诚实、责任心、果断等 ? 动机 ? 指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动。 ? 如：成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、创新意识、竞争意识等 * * 素质模型的建立程序 * 战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 细类说明 定性能力/资质指标从多方面来衡量 总经理能力指标举例 能力评估指标类型 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 沟通技能 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 每个标准都有分类的定义，看学生手册 人员发展 * 资质与任职资格评价 资质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 态度 4- 行为 知识与 经验 1 技 能 2 态度 3 行 为 4 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的互补性 技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能 深 度 广 度 行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。 相同或相似性 * 任职资格水平的测定 专业技能 必备知识 技能标准 专业经验/成果 行为标准 评价会 评价会 知识考核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 技能等级 业绩积分 技能