现代物流市场经营战略管理课件.ppt

公司必须不断评价他们所需要的资源并评价潜在的可选择物。 由于重要资源变得稀少而使其价格上升或由于受到环境的影响而使他们的使用受到限制时，选择物的替代是必要的。对未来潜在的可供选择燃料范围的认识和对可能的原材料——能源情景的评价是至关重要的。之所以这样计划是让企业自身去完成转换，不至于当经济变化时陷入惊慌失措。 4、原材料、能源评价 应该考察行业发展趋势、传统渠道关系的变化等等。 比如：在整个经营过程中，减少原材料供应商的数量是一个趋势，在某些行业中趋势是远离批发商的。邮购和电话市场营销趋势的增长对某些零售行业的传统市场渠道结构有潜在的较大的影响。 5、渠道结构 指实现物流功能的途径。 诸如，一个物流企业采取什么样的配送，如何实现采购、存储、运输、配送的合理安排，该企业在供应链中扮演什么样的角色等。 三、制定物流战略方案 物流服务战略的制定，是在企业正确认识外部环境的基础上，明确规划出适合企业的实际情况的战略过程。 四、战略方案的评审、优化 战略方案的评审优化，分为执行前、执行中、执行后三个阶段。 物流战略方案的制定是一个动态的过程。 8.3.1 概念与条件 8.3 产销物一体化的建造 一、概念 是指在企业内部将生产、销售和物流三个环节紧密结合在一起，通过从计划到实施的一系列企业行为过程的职能协调，以实现企业整体效率/效果的最优化经营机制。 目的：追求企业的整体效益，偏重于企业内部不同部门之间的关系协调。 注：不同于以往的产销结合，包括生产、销售、物流三方面。其中物流是最重要的因素，它对生产和经营起着支持和调节的作用。 二、特点 1、必须使生产、发货计划与销售部门的销售计划相吻合。 2、必须及时发现销售计划与实际绩效之间的差距，并迅速调整、修改。 实现：以最小的库存实现有效的生产和销售 三、前提条件 1、及时准确的市场信息。 2、充分发挥物流职能。 3、建立柔性的生产和销售体制。 信息 销售计划 生产效率，以及其他活动的效率 由于销售计划与实际市场有一定偏差，为了弥补偏差，就必须使生产与销售体制具有灵活调整和变化的能力。 生产能力的瞬间改变能力，是产销物结合体制最为关键的因素。 8.3.2 产销物一体化系统的建造 步骤： 一、建立有效的信息管理系统。 二、生产、销售、物流三个部门的协调。 跨越各种职能的界限，将各部门有机地连接在一起，是建造产销物一体化系统的关键。 应致力于交叉职能，即界面活动的协调。 案例 花王公司产销物一体化系统的构筑 进入20世纪90年代，整个日本的日用品市场发生了重大的变化，这种变化主要反映在消费市场日趋成熟，零售店铺之间围绕价格的竞争日益激烈。 在这种环境下，花王公司为维持和扩大自身的销售额，进行了大量的投资以从事各种营销活动，其结果是销售管理费用急剧增长，1981年销售管理费占销售额的比例为32.9％，到1993年这个比例就上升为45.4％。 所有这些增长的费用中，上升最快的费用当数对达成销售目标的零售店所给予的奖励金或折扣金，这部分费用占总销售额的比例1981年时为7.3％，到1992年上升到了13.1％，几乎增长了1倍，因此，如何有效地降低商品生产运作过程中的成本成为20世纪90年代花王公司的重要课题。 面临的问题 除此之外，20世纪90年代一些大型连锁零售店在积极地开发和推进自有品牌商品的经营，这些产品的经营显然对花王公司构成了严重挑战，为了应对这一新形式的出现，花王公司也只有进一步降低产品的成本，才能有效地抵御自有品牌商品的威胁，增强自身的竞争实力。 作为大力推动成本合理化的具体方式．从1986年到1995年，花王在全公司共实行了三次TCR运动，而这三次TCR运动在含义上是有差异的，第一次TCR运动也称为全面成本降低运动，即Total Cost Reduction；第二次TCR运动指的是全面创造力变革运动，即Total Creative Revolution；第三次TCR运动进化为全面消费者响应运动，即 Total Consumer Response。这三次TCR运动分别反映了花王公司物流变革的不同阶段，也深刻地体现了花王物流管理纵深化发展的方向。 第一次TCR运动的宗旨在于进一步推动对物流中心的整顿，以实现物流中心地理位置的合理分布以及规模上的整合，最终建立大型物流中心。 作为这次运动的具体举措，1994年11月花王建立了一个从商品补货到分拣、集装箱装运等全过程自动化、无人化的大型物流中心——坂出物流中心。该物流中心的建立主要是为了解决当时劳动力不足，以及零售店铺多额度、小批量配送的要求而产生的。 应当讲，坂出物流中心的建立对大幅度提高花王公司物流管理效率起到了良好的效果，也大大节省了劳动力费用的支出。 但是，应当看到的是，如果完全追求全自动化、大规模的物流中心对企业整体的物流管理来