战略性人力资源管理讲义课件.ppt

* * * 31 4 * * 31 4 到 见效时限到 短板工作推进跟踪流程 是 否 否 进入计划执行考核流程 确定短板整改工作任务 讨论通过 纳入后续工作计划并实施 责任部门编制《短板整改报告》 责任部门作整改效果报告 基于平衡计分卡的企业绩效 财务角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务流程 目标 测评指标 必须擅长什么？ 怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 能否继续提高并创造价值？ 制订年度绩效合同的工作流程 员工制定年度 绩效合同初稿 上级主管审批员 工年度绩效合同 员工年度绩效合同 格式规范审查 合理设置关键绩效领域 科学设置关键绩效指标 严格确定绩效指标值 具体设置绩效评分标准 双向 沟通 表扬员工取得的进步 人们都希望自己的工作被人欣赏 留意员工的优点，并及时地表扬 对于中国人来讲最容易确是批评 批评张嘴即来，表扬很难出口 我的提醒 表扬一个人时，不要伤害其他人 这种情况更适合进行私下表扬 批评的艺术 保住员工的面子（私下进行） 以理服人，不可以权压人 给出正确的方法和建议 因人而异（到什么山唱什么歌） 对事不对人 不要翻旧帐 要批评，也要表扬 …… 正确对待绩效不佳者 确定存在的问 题并达成共识 确定问题产生 的根本原因 确定需要采取的 行动并达成共识 为行动提供 必要的资源 监督并及时 给予反馈 打破沙锅问到底 车间为何一摊油？ 因为机器漏油 机器为何会漏油？ 因为垫圈老化 为何这么快老化？ 因为买到次品 为何会买到次品？ 因为价格便宜 为何便宜就买呢？ 因为采购员的考核以采购价格的高低为标准 开放式征求意见 你打算怎么办 有何计划方案，行动步骤如何 为什么这样做 什么原因支持你采用这个方案 需要哪些前提条件 条件是否成熟，限制条件是什么 有没有更好的做法 有无其他方案，逆向思考过吗 …… 绩效管理工作的价值 分解落实公司整体目标 帮助更好理清工作思路 引导员工关注重点工作 增强员工的工作计划性 及时发现问题加以纠正 薪酬的重要性 从企业角度 是激励员工的重要手段 是企业重要的成本项目 从员工角度 影响员工的生活水平和家庭关系 体现员工的社会地位和自身价值 薪酬体系的基本要素 目标 以有效的成本 吸引、留住、 和激励员工来 赢得竞争优势 外部竞争性 内部一致性 员工的贡献 管理与实施 公平理论与薪酬设计 自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入） 自己的投入—产出比和参照对象的投入—产出比相比较 OA/IA OB/IB 由于报酬过低产生的不公平 OA/IA = OB/IB 公平 OA/IA OB/IB 由于报酬过高产生的不公平 讨论题 实施年薪制会出现哪些问题？ 请坦诚地发表您的个人观点 程序公平与薪酬设计 对确定薪酬的分配的过程感到公平 薪酬分配决策公开化 向员工解释决策依据 对不同员工一视同仁 程序公平与分配公平之间的关系 薪酬调查 薪酬调查 获取人力资源市场上各类岗位的薪酬水平及相关信息 薪酬调查所得资料必须准确 不可道听途说 关注岗位职责 需要随时更新 岗位工资制度 基本含义 按照工作岗位的相对价值来决定任职者的工资等级和工资水平的薪酬制度 隐含假设 岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同 岗位评价的方法 岗位排序法 岗位分类（套级）法 评分（计点）法 …… 技能工资制度 基本含义 按照员工所拥有技能的深度和广度来决定工资等级和工资水平的薪酬制度 依据员工所拥有的工作技能而不是其任职岗位的相对价值对他们支付薪酬 隐含假设 掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司做出更大的贡献，结果理应得到更多的报酬 技能模块的建立 通过明确企业的战略目标与使命，确认实现企业战略目标与使命必须具备的企业核心能力。 在此基础上，将企业核心能力进行层层分解，最终落实到每个技能类型与技能等级，最终形成技能模块。 员工既可以通过纵向发展，不断提高同一技能的技能水平，也可以通过横向发展，掌握多种技能，甚至可以掌握跨部门的技能。 人力资源与企业战略的执行 人力资源需求 知识、技能 价值观 行为表现 人力资源管理实践 人力资源 技能、知识 工作态度 行为表现 战略选择 个人、团队及企业绩效 基本假设：不同的人力资源管理实践能诱导员工不同的知识技能、工作态度、和行为表现。 绩效工资制度 基本含义 根据个人、团队或企业整体绩效来确定员工工资水平的薪酬制度 个人、团队或企业整体绩效越高，企业支付给员工的工资也越高 期望理论 M（激励）=V（效价）×E（期望） 期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，其数值在0和1之间 效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重要性 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人需要 赠送