某电脑公司营销策略案例分析.ppt

华硕销量较集中于3000-5000元的价位： 总之，从品牌结构、产品结构和销售业绩来看，联想笔记本电脑都较竞争对手华硕和惠普有较强的优势。 联想自身的情况 优势：成熟的渠道分销网络 深入到五、六级城市的成熟的渠道分销网络 多年的合作伙伴在长期多层次的合作中与联想形成“大联想体系” 劣势：既有的渠道模式难以赢得大客户订单 传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力 层层的分销渠道链条造成了客户需求和供应、生产之间的信息扭曲 困境：市场份额明显下滑 2010年一季度全球PC+笔记本市场份额增长率 两大客户市场 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求 消费客户市场 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式 商用客户市场 企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式 顾客分析 两大客户市场 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求 消费客户市场 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式 商用客户市场 企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式 消费客户市场 顾客偏好：基本的文字处理和娱乐，注重产品价格和外观，需要得到店员更多的介绍辅导，现场体验并购买现货。 如何迎合需求：降低成本，充足现货、专业渠道 联想的做法：大批量生产和渠道销售服务于交易型客户 商用客户市场 顾客偏好：满足工作需求，注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性。 如何迎合需求：和客户直接沟通、小规模的定制化生产 联想的做法：用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户 公司的产业环境分析 战略基点 正视直销模式精髓和优点，然而戴尔的直销模式也存在缺点。这种模式对于中国广大的三、四级及以下城市（中小企业客户和个人消费者）市场，并不合适。 中国广大的三、四级城市的中小企业客户和个人消费者在市场中的份额在不断提升，在未来市场中占有非常重要的地位。 三、四级城市的中小企业客户和个人消费者对产品和服务 的首要要求是要更便捷，更个性化。 中国市场大企业和大客户，中小企业和个人消费者都不能忽视。 自成立以来，联想已经在中国逐渐建立起了深入到五、六级城市的渠道分销网络。 很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们在长期多层次的交往中与联想建立起了牢固的，紧密的合作关系，被称为“大联想体系”。 成熟的各层次分销网络渠道和“大联想体系”是联想取得当前在中国PC市场地位的坚实基础。 鉴于上述战略基点，联想管理团队大胆地创新，扬长补短，选择和确定了自造一体的“双模式战略” 。 凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居中国PC市场榜首，而且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模式在全球其他市场进行拓展。 “双模式”战略 合理区分 有效整合 化解模糊地带的冲突 *　合理区分 联想准确把握了两类客户的不同需求： 消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货； 而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。  联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。　　 例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。在激励机制上，对T模式销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效；而对R模式，主要考虑个人绩效。 *　有效整合  为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节上进行了融合。　　例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部还可以和渠道合作共同开发新的大客户 。 *化解模糊地带的冲突  　在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目利益的分配。　　 启示 联想双模式告诉我们的，不仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力