企业经营绩效管理知识优秀实践案例.ppt

8+1 绩效量化技术 目录 传统考核与量化考核的比较 1 绩效量化8+1概述 2 绩效量化八因素的运用 3 绩效考核系统的执行 4 传统考核与量化考核的比较 1 内容 形式 优点 适用情景 传统考核 工作的质、工作的量、工作态度、工作能力 定性化的打分方式 考核范围更广、更能反映被考核者自身存在的问题和潜质 引导、教育、培训，不与物质利益挂钩 量化考核 业绩考核指标设计成可以衡量的KPI，用具体数值、比率、时间等作为考核标准 量化考核为主，与定性考核相结合 真实客观的反映员工的绩效，使企业管理者发现很多具体的问题 考核结果和培训、奖励挂钩。 具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别： 传统考核 简单填写定性的表格 更多的时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如德、能、勤 量化考核 围绕目标的数据化定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身 传统考核与量化考核的比较 1 八因素 归纳考核项目 列出计算公式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目分配 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 8+1 一张表格—— 绩效计划表 绩效量化8+1概述 2 绩效量化8+1概述 2 一张表格——绩效计划表 序号 项目名称 项目界定 计算公式 绩效指标 权重 评分规则 数据来源 考核周期 最高目标 考核目标 最低目标 1 2 3 4 5 6 … ONE: 归纳考核项目 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。 3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。 4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。 绩效量化八因素的运用 3 ONE: 归纳考核项目 从工作计划中归纳 1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。 2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。 绩效量化八因素的运用 3 ONE: 归纳考核项目 从组织要求中归纳 1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。 2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。 绩效量化八因素的运用 3 ONE: 归纳考核项目 职责描述是整体，不够细致 工作计划是局部，不够宏观 组织目标是对以上的补充 绩效量化八因素的运用 3 TWO: 列举计算公式 绩效量化八因素的运用 3 方法 要点描述 优点 不足 适用情景 倒 扣 型 不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次 操作简便 数据来源直观 偶然性大 增分的可能像小，易挫伤积极性 重大、禁止发生的项目 发生较小或统计成本太高的项目 统 计 型 将结果统计，形成一个数值 绩效目标与计算结果往往是一个数值 列出数据收集范围与统计方式即可，易操作 不易体现实际达成与目标之间的比例关系 绝对值比相对值更有考评价值的项目 运用比例型和数据收集难的项目 比 例 型 实际达成值与预计期值之比 绩效目标与计算结果往往是一个百分比值 通过公式计算，结果比较精确 强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度 公式不易列准确 分子、分母数据收集难度大 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 THREE: 界定项目内涵 为什么要界定项目内涵？ 考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。 绩效量化八因素的运用 3 THREE: 界定项目内涵 绩效量化八因素的运用 3 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 确定需要界定的疑问点 列出各个疑问点不同的理解方式 拟定各疑问点的内涵 对照常规和现行的做法避免冲突 让相关人员都理解界定的内涵 必要时可以增加详细的附件 界定步骤 FOUR: 确定项目目标 1、最低目标的设立 是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0 2、最高目标的设立 是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150% 3、考核指标的设立 是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100% 绩效量化八因素的运用 3 FOUR: 确定项目目标 方法 1、内部历史数据法 2、外部竞争数据法 3、假设求证法 需要考虑的因素 1、分解公司目标数据