企业战略案例解析之格力空调解码.ppt

SWOT分析 优势： 1.世界品牌，核心技术，空调中口碑最好，良好信誉形成很好护城河。 2.销售管理比较优秀，经销商在格力参股。 3.优质的售后服务。 劣势： 1.价格偏高，价格竞争力较弱。 2.研发费很高，2009年20多亿，要想提高竟争力必须加大研发投入。 机会： 1.家用空调未来市场前影很好，中央空调将成为公司的增长点 。 2.利用同类产品市场空缺，挖掘自身技术优势，形成独特品牌形象。 So战略 1.利用品牌，核心技术，开发新产品。 2.有效运用广告营销宣传，扩大产品影响力和市场占有率。 WO战略 1.充分挖掘市场潜力，占领市场空缺，提高顾客品牌忠诚度。 威胁： 空调竟争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家可以用降价、促销等方式影响市场占有率。 ST战略 1.运用已有的品牌、技术优势，增加模仿障碍。 2.以产品销售为立足点，整合资源，有的放矢的展开营销。 WT战略 1.集中经营，统一推广，强强联合整体销售。 2.在保证质量的前提下，适当改变生产方式，降低成本，增强产品竞争力。 战略方案选择 总体战略选择 扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域 ，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。 发展战略路径选择 1.市场开发战略。 实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 2.产品开发战略。 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。 3.市场渗透战略。 格力市场渗透的主要方式： （1）扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。 （2）广告宣传 格力的广告主题侧重于信誉与品牌， “好空调、格力造”，以实实在在的 质量与服务来赢得顾客。 （3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。 （4）科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。 格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。 从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利率表现出明显的上升趋势。 竞争战略选择——专业化经营战略 感 谢 大 家 的 聆 听 谢 谢 ！！ 康朝阳 2013年12月 单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 河南鑫隆汽配 营销、管理人员培训 企业战略案例解析之 格力空调解码 主讲：康朝阳 格力公司概况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 格力历史发展 创业阶段(抓产品) 1991～1993年，1991年，格力电器正式成立，在格力总经理朱江洪的带领下，克服创业初期的种种困难，抢占市场先机，初步树立格力品牌形象。 发展阶段(抓质量) 1994～1996年，公司开始以质量为企业诉求，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，格力总裁董明珠独创了 “区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。 国际化阶段(争创世界第一) 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。 创全球知名品牌阶段 格力