人力资源战略及人力资源规划课件.ppt

　需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境 战略和经营环境分析 1 2 3 4 5 公司战略包括： 公司3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如 侏罗纪3年后发展成为一个产品型公司？项目型公司？复合型公司？ 销售目标是多少？ 人均销售额是多少？ 公司1年的战略目标和竞争战略 如公司今年的产品、项目收入分别是多少，人均销售额？人均利润？ 各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等 外部经营环境： 包括社会、政治、经济、法律环境等。 这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。 企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。 1 战略及经营环境是人力资源规划的前提 　对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析　两方面的内容 1 3 4 5 现有人力资源的状况分析 2 人力资源结构性分析 结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括： 人力资源数量分析 人员类别的分析 人员的素质分析 年龄结构分析 职位结构分析  2 人力资源基础信息和结构性分析 人力资源基础信息 是制订人力规划的基础工作。 实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。 人力资源分析包括基础统计信息的主要类别 信息类别 说　明 信息类别 说　明 个人自然情况 姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派 录用资料 合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长 教育资料 受教育的程度、专业领域、各类培训证书等； 工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测 工资资料 工作评价 工作经历 上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等 以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等 服务与离职 任职时间长度、离职次数及离职原因 工作态度 缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容 安全与事故资料 因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因 现在的职务 工作或职务情况 工作环境情况 工作或职务的历史资料 工作环境评价 本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料 人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位 人力资源数量分析 人力资源人员类别结构分析 作用： 是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置 主要方法： 1、动作时间研究： 指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2、业务审查： 测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法和经验法两种。 3、工作抽样： 以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4、相关与回归分析法： 用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。 作用： 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在 两类分析： 1、按工作功能分析： 工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。 这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。 每类人员内部的结构配比也影响功能实现 有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。 2、工作性质分析： 按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。 这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。 间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。 人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构 年龄结构 素质结构 职位结构 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。 人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： （1） 变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 （2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 （3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位　　，因此应予以调动。 分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能： （1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。 （2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。 （3）组织人员工作的体能负荷。 （4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位