人力资源战略与规划概述.ppt

三、 人力资源供需平衡的调节 （一） 人力资源短缺的调节 1、充分利用现有人员 将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位; 对员工进行培训; 在法律允许的范围内增加工作时间; 提高员工的工作效率 2、降低员工离职率 3、增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘临时工或小时工 招聘新员工 4、减少人力资源需求量 安装新生产设备， 用机械生产代替人工劳动 外包（Outsourcing） （二）人力资源过剩的调节 1、 限制雇佣; 2、减少工作时间或限制加班; 3、鼓励提前退休; 4、减少工资或限制工资的增长; 5、工作轮换或工作分享; 6、解聘或裁员 本单元要求重点掌握人力资源供需预测与平衡的内容、步骤与主要方法及供需平衡的调节措施，为后面的学习奠定工具基础。 单元小结 第三节 HRP的编制、评估与控制 走进HRM 讲授与训练 单元小结 天一科技原有总经理4名，部门经理12名，其他员工120名。一年后，1名总经理退休，1名总经理辞职，部门经理退休2名，辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。如果该企业人员规模保持不变，如何编制HRP？ 走进HRM 讲 授 与 训 练 一、人力资源规划的编制模式 二、人事管理的编制程序与原则 三、人力资源规划的评估与控制 一、人力资源规划的编制模式 将企业的经营战略与员工个人成长需要相结合，制定基于企业战略与员工个人发展的人力资源规划模式，从而既实现人力资源规划宏观层面的动态计划作用，又保证其对员工职业发展的指导作用。（如图3-4） 二、人力资源规划的编制程序 制定职务 编制计划 制定人员 配置计划 预测 净需求 编写作业 层计划 制定人力资源 管理政策调整 计划 编写人力资源 部费用预算 关键任务的风险 分析及对策 三、人力资源规划的评估 人力资源规划的评估有两种方式：一是对人力资源规划方案的评估，二是对人力资源规划成效的评估。 （一）评估人力资源规划方案 是由专家或有关人员对具体的人力资源规划方案的进行评估，以提高人力资源规划的可靠性，可以更好地指导人力资源管理工作的开展。评估需要考虑的问题：预测所依据信息的可靠性、详尽性、相关性等预测所采用方法的科学性预测所选择因素的相关性人力资源规划制定是否规范、合理、科学、有效 （二）人力资源规划成效的评估 将实际情况与预测结果进行比较，以评估人力资源规划的成效，发现预测中的问题，提高预测的准确性。 具体的评估内容包括： 实际的人员需求与预测的需求量比较 实际的与预测的人员流动率的比较 实际的执行方案与规划方案的比较 实施行动方案的结果与预测结果的比较 【案例】 飞龙集团的人才失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。 可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。 1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和深思，总结出他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 1．没有一个长远的人才战略 回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。 2．人才机制没有市场化 　飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 3．单一的人才结构 　由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 4．人才选拔不畅 ?　1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，