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金融街品牌意向的提炼:“以客户为中心” 万科:自我为中心,体现营销价值; 中海:强调产品层面的“均好性”,机会主义者,缺乏战略; 招商/华侨城:仍然是一个社区开发商; 因为相信客户的眼光,才有注重品质,刷新标杆的壮举; 因为客户俱乐部的经营,才令高质量的客户趋之若骛; 因为尊重客户的价值,才具备了领袖的气质; 品牌战略的实施 ACTION:金融街终身客户计划; 以项目为载体,符合品牌战略“以客户为中心”的业务链安排: 社区规划 土地并购 二次置业住宅 三次置业住宅 老年人住宅 城市化核心功能物业 2007.9月. ——金融街品牌报告会(中国布局/[《金融街终身客户计划]/业务链规划/土地储备表) 品牌战略的实施 客户资源整合战略 战略分解 客户战略 金融系 金地原有客户 “金融系” 世联希望通过金色海岸项目,协助金融街整合金融街的客户体系,形成全国化的“金融系”,为金融街惠州项目乃至全国项目的发展提供有力的客户保障,真正做到金融街客户的有效性和延续性。 ACTION1:出书,锻造“金融系”,将金融街从企业品牌上升到社会品牌 // 创建新媒体 《金融街·新地》的“置入式营销”: 1、可以是一册时尚杂志,一本金地辞典;一份访谈录;一本微型小说集;一个网络评论的集合;一叠经济学家、意见领袖们具有理论高度的专业成果; 2、在平面媒体和网络媒体上的专题配合和文章公关,深圳从来就不缺乏这样对于阶层文化积极参与的民间氛围; 3、作为达成有效客户积累和客户沟通的工具; 2008.1. ——《金融街。新地》出品上架 会员卡(积分卡) 传统VIP卡 优惠模式 1、认卡不认人 2、整个销售期均可优惠 1、必须卡主使用 2、权利随选房结束而消失 蓄客模式 1、奖励看积分,参加活动、推荐购买均可获积分 2、老带新:项目-业主-非业主 1 、送物管等直接针对老业主的方式(渠道单一) 2 、老带新:项目—业主—业主 管理维护模式 磁卡式,与电脑终端连接,形成客户资料库 仅通过填写单据和电子表格记录数据,缺乏数据的系统分析 费用控制模式 1、积分卡产生的费用已经、计入均价,不影响最后实收均价 2、积分卡分数是销售完成后产生的费用,可控制 送物业管理费用费用由发展商后期垫付,这种形式具有很大偶然性并且费用支出时间过长,发展商在费用、时间上很难控制。 ACTION2:建会,配合采用会员卡模式,规避政策风险,并较传统VIP卡模式具有可持续、显著的吸引力 购买/推荐购买每平米返还一定积分,积分至一定额度可获额度不等的额外奖励; ACTION3:大企业巡展,世联,华为,南方航空,中兴通讯,联想…….. ACTION4:圈层营销,银行金卡,世联尊贵会……,餐会营销 ACTION5:短信营销,世联80万客户资源储备……… ACTION6:金融街全国客户的DM及资料上架,世联行45家分行资料上架……… 整合双方资源,进行客户营销 2个关键问题 客户 / 项目核心竞争力: “滨海色彩的建筑组合” (产品显性) “客户中心” (人文显性) 策略形成 大盘战略 品牌战略 客户战略 销售实施 3个前提 大势:大深圳背景下的海洋梦想 竞争:本项目属于市场先行者 地位:大盘起势 项目第一批房号推售策略 根据政策,分批取得预售证、分批发售的原则。 根据目前深圳市场政策高压的现状,建议在满足目标的前提下和未来价值提升,尽可能的多走货量。 第一批房号能够保证销售速度,有一定的价格正向标杆,既有高性价比的房号, 也有提高项目形象的房号。 第二批房号推出时,在一期良好的销售业绩基础上提高售价,逐步实现利润最大 化。 具体的价格和推售策略,将有一定客户基础后提供详细的方案和计划。 首批货量安排 第三批房号 户型类别 户型 建筑面积(㎡) 套数 总建筑面积(㎡) A 一房一厅 52.3 252 13179.6 C 一房二厅 74.5 72 5364 别墅 220 24 5280 348 23823.6 第二批房号 第一批房号 07年销售计划预计 销售 目标 07.11 07.12 08.1 08.2 08.3 08.4 08.5 08.6 324 ? 考虑回款目标,必须开盘实现100%销售 分两批推售房号,11月和5月 考虑回款目标,必须为签约预留充足时间 考虑回款目标,必须为银行放款预留充足时间 先决条件:必须在2007.11月上取得预售许可证 考虑回款目标,必须保证充足的货量 必须实现项目的开盘热销,及年度回款的实现 大盘考虑二期能够顺畅销售 整个项目一直保持升势 作为片区启动者,入市价格应与市场情况持平,避免销售风险 多产品组合入市,通过高端产品提升项目价值 本项目入市价格考虑的因素 世联希望在满足客户长期需求的情况下,深入研究客户行为, 让客户能够接
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