世联深圳金色海岸战略管理知识总纲及销售执行.ppt

金融街品牌意向的提炼：“以客户为中心” 万科：自我为中心，体现营销价值； 中海：强调产品层面的“均好性”，机会主义者，缺乏战略； 招商/华侨城：仍然是一个社区开发商； 因为相信客户的眼光，才有注重品质，刷新标杆的壮举； 因为客户俱乐部的经营，才令高质量的客户趋之若骛； 因为尊重客户的价值，才具备了领袖的气质； 品牌战略的实施 ACTION：金融街终身客户计划； 以项目为载体，符合品牌战略“以客户为中心”的业务链安排： 社区规划 土地并购 二次置业住宅 三次置业住宅 老年人住宅 城市化核心功能物业 2007.9月. ——金融街品牌报告会（中国布局/[《金融街终身客户计划]/业务链规划/土地储备表） 品牌战略的实施 客户资源整合战略 战略分解 客户战略 金融系 金地原有客户 “金融系” 世联希望通过金色海岸项目，协助金融街整合金融街的客户体系，形成全国化的“金融系”，为金融街惠州项目乃至全国项目的发展提供有力的客户保障，真正做到金融街客户的有效性和延续性。 ACTION1：出书，锻造“金融系”，将金融街从企业品牌上升到社会品牌 // 创建新媒体 《金融街·新地》的“置入式营销”： 1、可以是一册时尚杂志，一本金地辞典；一份访谈录；一本微型小说集；一个网络评论的集合；一叠经济学家、意见领袖们具有理论高度的专业成果； 2、在平面媒体和网络媒体上的专题配合和文章公关，深圳从来就不缺乏这样对于阶层文化积极参与的民间氛围； 3、作为达成有效客户积累和客户沟通的工具； 2008.1. ——《金融街。新地》出品上架 会员卡（积分卡） 传统VIP卡 优惠模式 1、认卡不认人 2、整个销售期均可优惠 1、必须卡主使用 2、权利随选房结束而消失 蓄客模式 1、奖励看积分，参加活动、推荐购买均可获积分 2、老带新：项目-业主-非业主 1 、送物管等直接针对老业主的方式（渠道单一） 2 、老带新：项目—业主—业主 管理维护模式 磁卡式，与电脑终端连接，形成客户资料库 仅通过填写单据和电子表格记录数据，缺乏数据的系统分析 费用控制模式 1、积分卡产生的费用已经、计入均价，不影响最后实收均价 2、积分卡分数是销售完成后产生的费用，可控制 送物业管理费用费用由发展商后期垫付，这种形式具有很大偶然性并且费用支出时间过长，发展商在费用、时间上很难控制。 ACTION2：建会，配合采用会员卡模式，规避政策风险，并较传统VIP卡模式具有可持续、显著的吸引力 购买/推荐购买每平米返还一定积分，积分至一定额度可获额度不等的额外奖励； ACTION3：大企业巡展，世联，华为，南方航空，中兴通讯，联想…….. ACTION4：圈层营销，银行金卡，世联尊贵会……，餐会营销 ACTION5：短信营销，世联80万客户资源储备……… ACTION6：金融街全国客户的DM及资料上架，世联行45家分行资料上架……… 整合双方资源，进行客户营销 2个关键问题 客户 / 项目核心竞争力： “滨海色彩的建筑组合” （产品显性） “客户中心” （人文显性） 策略形成 大盘战略 品牌战略 客户战略 销售实施 3个前提 大势：大深圳背景下的海洋梦想 竞争：本项目属于市场先行者 地位：大盘起势 项目第一批房号推售策略 根据政策，分批取得预售证、分批发售的原则。 根据目前深圳市场政策高压的现状，建议在满足目标的前提下和未来价值提升，尽可能的多走货量。 第一批房号能够保证销售速度，有一定的价格正向标杆，既有高性价比的房号， 也有提高项目形象的房号。 第二批房号推出时，在一期良好的销售业绩基础上提高售价，逐步实现利润最大 化。 具体的价格和推售策略，将有一定客户基础后提供详细的方案和计划。 首批货量安排 第三批房号 户型类别 户型 建筑面积（㎡） 套数 总建筑面积（㎡） A 一房一厅 52.3 252 13179.6 C 一房二厅 74.5 72 5364 别墅 220 24 5280 348 23823.6 第二批房号 第一批房号 07年销售计划预计 销售 目标 07.11 07.12 08.1 08.2 08.3 08.4 08.5 08.6 324 ？ 考虑回款目标，必须开盘实现100%销售 分两批推售房号，11月和5月 考虑回款目标，必须为签约预留充足时间 考虑回款目标，必须为银行放款预留充足时间 先决条件：必须在2007.11月上取得预售许可证 考虑回款目标，必须保证充足的货量 必须实现项目的开盘热销，及年度回款的实现 大盘考虑二期能够顺畅销售 整个项目一直保持升势 作为片区启动者，入市价格应与市场情况持平，避免销售风险 多产品组合入市，通过高端产品提升项目价值 本项目入市价格考虑的因素 世联希望在满足客户长期需求的情况下，深入研究客户行为， 让客户能够接