XX集团锦纶子集团担保业务管理制度（DOC 7页） .doc

锦纶子集团 担保业务管理制度 目 录 第一章 总 则 1 第二章 岗位分工与审批权限 1 第三章 决策与操作程序控制 2 第四章 担保履行控制 4 第五章 监督检查 5 第六章 附则 5 总 则 为了加强子集团对外担保业务的管理，规避企业或有负债的风险，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国担保法》和《内部会计控制规范－基本规范》等法律法规，以及子集团实际情况，特制定本制度。 本制度所称担保主要包括：子集团出于各种原因为其他单位提供债务担保，承担被担保企业到期不能偿还债务的连带偿付责任，其方式包括保证、抵押、质押、留置、定金等。 本制度适用于子集团。 子集团总部完全掌握担保决策权、提出担保需求、开展担保工作的实施。子集团的 担保业务均需经总裁审批决定。 子集团应当根据国家有关法律法规和本制度，建立适合本单位业务特点和管理要求的担保业务内部会计控制程序，并组织实施。 担保业务的内部会计控制重点主要包括： 建立担保决策程序和责任制度，明确担保原则，严格限定担保权限；加强对被担保单位资信情况和经营状况的调查了解； 强化对担保审批管理，注意担保合同的订立和推敲； 重视对被担保单位的即时监控监督和担保业务执行控制。 岗位分工与审批权限 子集团应当建立担保业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。 担保业务不相容岗位至少应包括： 担保业务的申请和审核； 对被担保企业调查和审批； 担保合同拟订与复核； 合同订立、履行担保责任垫付款项审批与付款； 垫付款记录和付款； 履行担保责任垫付款审批、付款和回收垫付款。 子集团不能由同一部门或人员办理担保业务的全过程。 子集团应当配备合格的人员办理担保业务，办理担保业务的人员应当具备良好的职业道德和业务素质，熟悉国家有关法律法规及专业知识。 子集团财务部负责对担保项目和担保企业进行分析研究和担保可行性分析；子集团财务部负责对担保企业和担保项目进行全面调查论证，提出初步担保方案；总裁为担保业务的最终审批人。 担保业务的审核和审批应逐项进行，其中关键审批要点包括：在担保业务发生之前，担保业务要经过正当审批；非经正当审批，不得签订担保合同；担保责任、担保标准、担保条件等要经过审批；为被担保企业履行债务支付款项也必须经过审批。 严禁未经授权的机构或人员办理担保业务。经办人对于未经总裁审批的担保业务，有权拒绝办理，并及时向总裁报告。 子集团开展担保业务应以有利于企业生产经营和稳定发展为前提，担保范围仅限于子集团内部间的相互担保。原则上不对外提供担保。 为强化责任意识，申请担保的单位都要向担保人提供反担保，并承诺承担由此带来的一切风险和责任。 子集团应制订规范的担保业务操作程序。担保业务操作程序一般为： 受理业务，审查被担保企业提供的资料； 对其经营财务状况等进行全面调查论证； 审批，签订合同； 对被担保企业监控监督； 履行合同和垫付款项； 收回垫付款项。 决策与操作程序控制 子集团应当建立严格的担保业务评估程序，采用适当的评估方法，对担保业务进行评估，为担保决策提供依据。 为内部单位提供担保时，应对该内部单位情况进行了解和审查。审查内容包括：申请担保项目是否可行；合同规定的双方的权利和义务是否对等，有无胁迫欺诈行为；该内部单位的生产经营情况、管理水平、财务状况及以往履约情况是否符合合同要求等。对于认定无履约能力的，应拒绝办理。 为外部单位提供担保时，事先应组织相关人员对申请单位主体的资格，申请担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景和信用情况，申请担保单位反担保等进行全面评价，形成书面报告。 子集团总部提出担保需求时，决策程序一般为： 总裁认为必要时，授权子集团财务部进行分析研究并提出初步方案； 总裁研究决定认为由子集团作为担保主体的，由财务部负责签订担保合同报总裁审批后，财务部负责和监控担保合同的实施； 子集团提出担保需求时，决策程序一般为： 子集团财务部负责对担保可行性进行分析研究，并提出初步方案，报总裁审批。 总裁研究决定认为由子集团作为担保主体的，由总部财务部负责签订担保合同报总裁审批后，由子集团财务部负责和监控担保合同的实施； 子集团应当建立担保额度控制制度，根据生产经营规模和资金存量，核定年度担保总额，在额度范围内开展担保业务。超出额度的担保业务，必须经总裁严格审批。 重要担保合同的订立，应当征询法律顾问或专家的意见，对合同的合法性、完整性进行审核，避免出现缺陷或漏洞。 担保履行控制 担保合同或银行保函生效后，不得随意修改。如因担保项目或合同变更等原因必须修改合同或保函内容时，需重新进行论证审批，并与受益方一起通知银行，经银行批准后，方可销旧换新。 子集团应当建立担保业务的监测报告制度，由子集团财务部对被担保单位、