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企业购并重组中的文化整合及其模式选择 崔新有 内容提要 　企业购并重组中存在着企业文化冲突这一不可量化和难以控制的因素 ,并在企业形象、价值 观念和经营理念上充分表现出来。企业文化的冲突既有历史文化地域差别的原因 ,也有包括企业精神、经营 理念等在内的价值观念上有差异。这种文化上的差异造成的冲突给企业经营活动带来了负面影响。所以 ,在 企业购并过程中应该进行跨文化管理 ,寻求符合购并主体双方的文化整合类型 ,从而达到购并主体双方的“貌 神合一”。 关 键 词 　企业管理 　购并重组 　企业文化 成为风险产生的源泉。仅仅具备了进行购并的物 文化冲突是决定企业购并能否成功的重要因素 质基础 ,对于达到预期的协同效应远远不充分 ,或 企业购并重组是现代社会普遍的经济现象。 者说两者所具备的物质优势能在多大程度上发挥 然而企业不仅仅是简单的厂房 ,设备、工人等组成 出来 ,决定于购并双方的利益协同和文化整合。 的一个生产单位 ,在企业重组时 ,除了解决如何更 一家公司的管理层在决定并购另一家公司时 ,往 加合理 ,更加有效地配置有形资源 ,还要进一步考 往会仔细地调查其财务状况、市场前景、管理水平 虑如何消除双方在文化上的冲突。根据有关资 等具体情况。然而有关“文化”方面的情况如公司 料 ,在全球范围内 , 资产重组的成功率只有 43 % 理念、企业精神却很少进入考察范围。购并中文 左右 ,而那些失败的购并重组案中 ,80 %以上直接 化的不协同与产品、市场或财务的不协同一样会 或间接起因于新企业文化整合的失败。在我国 , 产生很大的危险。 由于文化因素导致资产重组失败的例子屡见不 统一的企业理念、企业精神是渗透到企业内 鲜 ,例如浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰时 , 各个分公司 ,各个岗位上员工的精神动力 ,它是无 曾经注入浙江凤凰很多优质资产,但是由于不重 形的又是能动的 ,可在企业行为的各个方面发挥 视文化融合 ,原来两个企业的各种管理文化和行 “看不见的手”的作用。文化、精神、道德上的纽带 为未发生相应改变 ,两种文化发生严重冲突。结 起着增强企业凝聚力 ,粘合力的作用 ,从而增强了 果浙江凤凰的经营状况在重组后非但没有得到改 企业市场竞争力和市场拓展能力。因此 ,在并购 善 ,反而每况愈下。 重组中 ,主体各方不仅要考虑如何优化企业资源 美国著名的麦肯锡咨询顾问公司最近的一项 配置 ,更要考虑如何实现主体间的文化整合 ,造就 研究也表明 :在过去 5 年内 ,仅有 17 %的并购重组 一个各方认同的企业文化 , 以共同的企业精神,企 创造了巨大的回报 ,而 50 %的并购重组则损害了 业发展战略和目标 ,共同的管理哲学和思想 ,共同 总体价值 ,使股东非常不满意。这是因为文化以 的职业道德和行为规范 , 以期获得最佳的经济利 一种价值观念形态的方式存在 ,其改变往往较纯 益。对此 ,管理大师彼德·F. 德鲁克早就指出 ,与 粹的物质利益难以量化 ,因而也具有不确定性 ,且 所有成功的多元化经营一样、要想通过并购来成 105 企业购并重组中的文化整合及其模式选择 功地开展多元化经营 ,必须具有“共同文化”或是 础上创建出更强有力的企业文化。后者表现为重 至少有“文化上的姻缘”。并购中出现的文化